緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了1篇電力企業(yè)成本精益化管理對策3篇，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！

電力企業(yè)成本精益化管理篇1

自2020年初在全球爆發(fā)的新型冠狀病毒疫情對全球的經(jīng)濟(jì)帶來了重創(chuàng)，一部分企業(yè)由于前期投資規(guī)模增長過快，企業(yè)的成本不斷增加，經(jīng)營難度可想而知。因此，很多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，經(jīng)營形勢十分嚴(yán)峻。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)如何苦練內(nèi)功、提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，這已經(jīng)成為提升企業(yè)核心市場競爭力優(yōu)勢中亟待思考的問題。在后疫情時代，我國企業(yè)在發(fā)展的同時，成本管理也成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并且在企業(yè)管理中起著極為重要的作用。在國內(nèi)外競爭雙重壓力的影響下，我國企業(yè)必須認(rèn)真分析和研究，整體上把握好企業(yè)未來的發(fā)展方向，結(jié)合企業(yè)的實際與行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，制訂出科學(xué)而完善的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，以此來更好地適應(yīng)行業(yè)發(fā)展提出的要求。可以預(yù)見，在我國企業(yè)未來的發(fā)展中將面臨更加嚴(yán)峻的考驗，不僅僅是來源于國內(nèi)外行業(yè)的激烈競爭，各企業(yè)還應(yīng)該從內(nèi)部著手認(rèn)真思考如何通過對內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的合理完善，實現(xiàn)成本的優(yōu)化管理，降低企業(yè)成本，并且在激烈的競爭中為企業(yè)謀求生存、獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)遇。在新的形勢下越來越多的企業(yè)高度關(guān)注成本精益化管理，因此，各企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制，要求所有員工積極參與到成本精細(xì)化管理工作中，對企業(yè)內(nèi)部各項資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置，全面提升企業(yè)自身的盈利水平。

一、相關(guān)概念闡述

(一)成本精益化管理的基本概念

所謂成本管理主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項成本進(jìn)行可靠計量、定量分析、合理分?jǐn)?，最終實現(xiàn)成本的控制與決策等一系列活動的總稱。作為企業(yè)管理工作中的重要組成部分，加強(qiáng)成本管理是保持企業(yè)能力的一個關(guān)鍵因素。面對激烈的市場競爭環(huán)境，各企業(yè)所面臨的成本管控壓力逐漸加大。目前主要的成本管控方法包括:標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算管理法、精益成本法、價值鏈成本法、作業(yè)成本法。成本精益化管理的核心思想主要是從根本上杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象，并始終以客戶的價值增值為基本導(dǎo)向，以價值鏈成本最小作為目標(biāo)，通過成本分析方法的運(yùn)用準(zhǔn)確識別成本管理中存在的問題，從根本上消除不能夠增值的作業(yè)，最終達(dá)到成本控制和持續(xù)改善成本的目標(biāo)。

(二)成本精益管理的內(nèi)容與基本特征

成本精益化管理的主要內(nèi)容是指從成本管控設(shè)計開始，在經(jīng)過采購、生產(chǎn)、服務(wù)、物流等全價值鏈和全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制實現(xiàn)精益化管理，從根本上消除浪費(fèi)，使企業(yè)能夠獲得全價值鏈的成本競爭優(yōu)勢。不同于傳統(tǒng)的成本管理，成本精益化管理使得成本管理向著預(yù)測、決策以及控制的方面進(jìn)一步深入，而且站在全價值鏈的角度，實現(xiàn)成本管理的系統(tǒng)化。成本精益化管理不是單純的依托于財務(wù)管理部門就能夠單獨(dú)完成，而是必須依托業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，形成管理目標(biāo)與理念的一致性、行動方向的統(tǒng)一性。財務(wù)管理部門通過對業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的深入了解，實踐企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的資源共享、互聯(lián)互通，這也是企業(yè)實現(xiàn)價值鏈成本最優(yōu)的成本精益化管理目標(biāo)與特征。

二、企業(yè)成本精益化管理中存在的問題

(一)成本管控的重點不突出

成本管控是一項復(fù)雜的、系統(tǒng)性工程，要求企業(yè)的管理者必須高度關(guān)注。為了能夠有效防止在成本管控過程中員工不夠集中、較為分散的局面，應(yīng)充分利用相關(guān)的解決方法，讓員工積極參與到成本管控的每一個環(huán)節(jié)中。一般情況下，企業(yè)的成本管理是按照不同階段來完成的，并陸續(xù)形成了不同的業(yè)務(wù)流程，這就要求企業(yè)必須嚴(yán)格控制不同業(yè)務(wù)流程中的成本。例如，某企業(yè)忽視了前期成本預(yù)算，只是將關(guān)注點集中在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本控制。其實有的企業(yè)前期成本預(yù)算所占的費(fèi)用比重也較大，因此，必須強(qiáng)化對前期成本的管控力度。在前期過程中，所處的不同階段受到的成本控制因素也各不相同，如果不能對成本進(jìn)行嚴(yán)格管控，就無法清晰地對產(chǎn)品的總成本進(jìn)行控制。例如，某企業(yè)的某項費(fèi)用在總成本中所占的比重并不大，但是該企業(yè)對這些費(fèi)用并未得到科學(xué)而合理的控制，最終影響了企業(yè)的總成本。因此，就目前我國企業(yè)在成本控制重點方面來看還缺乏突出性。

(二)成本控制的組織結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化與完善

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常會出現(xiàn)一些組織結(jié)構(gòu)亟待優(yōu)化與完善的問題。例如，有的企業(yè)將成本控制的具體職責(zé)分配給各職能部門后，各職能部門最關(guān)注的只是本部門的評估指標(biāo)與工作任務(wù)，而對各部門之間的溝通與交流、密切聯(lián)系等并不重視，這就使得出現(xiàn)問題時各部門之間相互推諉、推卸責(zé)任。這些表現(xiàn)也充分說明企業(yè)在生產(chǎn)過程中缺乏科學(xué)的成本管控方式，而造成這些問題的原因主要是由于企業(yè)內(nèi)部并未建立高效的、快捷的成本控制組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)。

(三)成本預(yù)算缺乏精準(zhǔn)性

成本精益化管理要求企業(yè)的成本管理以預(yù)算作為基本導(dǎo)向進(jìn)行成本管控，這就要求企業(yè)必須對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本進(jìn)行科學(xué)而詳細(xì)的分解，并制訂目標(biāo)成本，然后再根據(jù)事前的預(yù)算對成本進(jìn)行有效控制，但是在實踐中很多企業(yè)成本預(yù)算缺乏精準(zhǔn)性。目前我國經(jīng)濟(jì)體制改革已經(jīng)步入深水區(qū)，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展也逐漸趨于成熟，但是很多企業(yè)還面臨著轉(zhuǎn)型升級的壓力。例如，有的企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)算編制時還是基于財務(wù)數(shù)據(jù)來完成，并未將企業(yè)的業(yè)務(wù)情況、相關(guān)的市場信息等融入預(yù)算編制中，預(yù)算編制呈現(xiàn)出粗放式的管理模式，分解后的預(yù)算成本目標(biāo)參考價值并不高。當(dāng)前市場的變化層出不窮，目標(biāo)成本和預(yù)算實際預(yù)算成本之間存在的明顯偏差嚴(yán)重影響了成本控制的效果。

(四)成本信息化水平滯后

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，實現(xiàn)信息化發(fā)展已經(jīng)成為社會公眾生活和企業(yè)的一種主要經(jīng)營方式。在現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的支撐下很多企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)營的變革，企業(yè)的運(yùn)營成本大幅降低。然而有的企業(yè)并未充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)帶來的優(yōu)勢在成本管理方面也未搭建相應(yīng)的成本管理信息系統(tǒng)。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，這些信息能夠為企業(yè)進(jìn)行成本管控、成本分析提供重要的數(shù)據(jù)資源。然而由于缺乏科學(xué)的、完善的成本信息系統(tǒng)，特別是在數(shù)據(jù)的搜集方面缺乏及時性，數(shù)據(jù)的匯總方面缺乏全面性，最終影響了企業(yè)的經(jīng)營成本。

(五)成本精益化管理體系還存在問題

首先，企業(yè)成本精益化管理體系亟待健全與完善。成本精益化管理體系的構(gòu)建需要將企業(yè)各級人員、各業(yè)務(wù)方面的管理全部納入其中，要求企業(yè)所有員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，在成本管控體系中做到相互配合、高度協(xié)調(diào)、聚集合力，這樣才能真正將成本精益化管理的最佳效果充分發(fā)揮出來。然而通過具體的時間后不能看出一些企業(yè)在成本精益化管理企業(yè)的構(gòu)建方面還存在問題。例如，某企業(yè)在成本精益預(yù)算、分解預(yù)算指標(biāo)、下達(dá)預(yù)算任務(wù)、跟蹤預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、進(jìn)行預(yù)算考核與激勵等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中還只停留在企業(yè)的財務(wù)部門、內(nèi)部審計以及中層管理人員的范疇中，而一些生產(chǎn)一線關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)人員、普通員工從根本上看，并未真正參與到成本精益化管理中。他們對自身在成本精益化管理體系中所扮演的角色、自己所承擔(dān)的職責(zé)一無所知，只是簡單、機(jī)械性地執(zhí)行，上級部門安排的任務(wù)，單純認(rèn)為只要在自己當(dāng)班期間確保生產(chǎn)裝置的正常運(yùn)行就可以。其次，企業(yè)在成本精益化管理意識方面存在普遍的缺失。雖然有的企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識到成本精益化管理的重要性，但是作為基層員工、成本精益化管理的執(zhí)行層面而言對成本精益化管理的意識存在嚴(yán)重缺失，在成本管理上并未充分調(diào)動全員參與的執(zhí)行力、主動性、積極性。

三、企業(yè)實施成本精益化管控的有效措施

(一)全面提升對成本精益化管控的重視程度，做到管控重點突出

企業(yè)成本精益化管控要求企業(yè)必須在內(nèi)部搭建連續(xù)性的、系統(tǒng)性的管理機(jī)制，并將該機(jī)制貫穿于整個成本管控的過程中。在成本精益化管控中將整體的成本控制目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，確保企業(yè)能夠在各個業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)中達(dá)到成本管控目標(biāo)。另外，企業(yè)的管理者必須高度關(guān)注成本精益化管理工作，從思想上真正認(rèn)識到成本精益化管控的重要性，并在企業(yè)內(nèi)部組織相關(guān)人員進(jìn)行有效的、科學(xué)地培訓(xùn);企業(yè)的員工應(yīng)積極學(xué)習(xí)成本精益化管理的相關(guān)內(nèi)容，儲備并拓寬自身的理論知識，實現(xiàn)自身管理技能的提升，為企業(yè)真正落實項目成本精益化管理奠定堅實的基礎(chǔ)。成本精益化管理是現(xiàn)代化背景下，企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化、創(chuàng)造企業(yè)價值最大化的必由之路，是一項具有全員性、綜合性、全過程性的動態(tài)化管理模式，在降低企業(yè)成本消耗的同時，為企業(yè)效益的增加奠定基礎(chǔ)，并全面提升企業(yè)的綜合競爭實力，為企業(yè)能在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地提供保障。

(二)進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部控制管理制度，完善成本控制組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制管理的目的是落實投資目標(biāo)，確保投資的完整性與科學(xué)性。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際狀況進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部控制制度，并在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建科學(xué)而完善的成本控制組織結(jié)構(gòu)，保證會計信息真實性，在進(jìn)行自我監(jiān)督的同時實現(xiàn)對成本監(jiān)控。企業(yè)應(yīng)建立完善的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步明確各職能部門的分工，同時在管理層部門和各崗位之間搭建起牽制性的關(guān)系，建立健全各項建設(shè)規(guī)章制度。這其中包括人力資源管理制度、成本精益化管理制度、資產(chǎn)支出審批制度、資產(chǎn)盤點制度等。這些制度體系的搭建能夠有效地將各項管理職責(zé)落實到不同的崗位，使成本精益化管理工作基礎(chǔ)流程得到規(guī)范，內(nèi)部管理機(jī)制得到健全與完善。某公司為了加強(qiáng)對成本精益化管控，成立了專門的領(lǐng)導(dǎo)工作小組，以此來督促和推動該企業(yè)成本控制方案的順利實施。成本控制領(lǐng)導(dǎo)工作小組主要是對成本控制方案作出詳細(xì)的制訂、對成本精益化管控進(jìn)行動態(tài)化監(jiān)督、督促成本控制措施的全面貫徹落實、有效協(xié)調(diào)各職能部門之間的關(guān)系、處理在成本管控中出現(xiàn)的各種突發(fā)事件。在該領(lǐng)導(dǎo)小組的大力推動下，員工都清晰地認(rèn)識到成本管控的重要性，在自己的工作中嚴(yán)格并自覺地遵守成本控制制度和方案，實現(xiàn)了企業(yè)成本預(yù)期管理目標(biāo)。

(三)充分發(fā)揮成本預(yù)算的作用，加大對成本的控制力度

在進(jìn)行成本預(yù)算時企業(yè)應(yīng)從整體上對成本核算的范圍及計算的口徑做到高度統(tǒng)一，確保實際預(yù)算和預(yù)算方案的一致性。在成本的核算上，企業(yè)必須結(jié)合自身的實際狀況，做到進(jìn)一步明確，避免由此而出現(xiàn)誤差給企業(yè)帶來不必要的損失。完整的成本核算也是成本預(yù)算的基礎(chǔ)，更是確保成本預(yù)算順利執(zhí)行的基本前提。另外，各企業(yè)還應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部搭建采取以資金管理為核心的全面預(yù)算管理體系，采用科學(xué)的預(yù)算編制方式完成成本預(yù)算的編制。

(四)加強(qiáng)成本管理信息化建設(shè)

這對要求各企業(yè)應(yīng)充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)、人工智能、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的巨大優(yōu)勢，并以此為基礎(chǔ)，不斷提升和完善成本管理的計量手段，徹底消除在企業(yè)內(nèi)部存在的信息孤島現(xiàn)象，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)采集的一體化，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)高度共享。另外，企業(yè)還應(yīng)該學(xué)習(xí)并借鑒標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，在企業(yè)內(nèi)部搭建一套完善的、統(tǒng)一的成本精益管理體系。近年來，管理會計在企業(yè)成本管理中得到了廣泛的應(yīng)用，很多企業(yè)不僅高度關(guān)注已經(jīng)發(fā)生成本的影響因素，并且還將注意力集中在企業(yè)隱性和未來發(fā)展中可能出現(xiàn)的成本信息上，使得成本信息的收集范圍得到拓展，這為企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間、數(shù)據(jù)之間實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的信息共享與傳遞奠定了基礎(chǔ)。成本管控人員的工作量大幅減少，能夠使他們有更多的精力在信息系統(tǒng)的幫助下對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行量化分析，并及時發(fā)現(xiàn)在日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中潛在的風(fēng)險因素，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持。

(五)盡快優(yōu)化企業(yè)成本精益化管理體系的構(gòu)建

首先，在企業(yè)內(nèi)部成立成本精益化管理組織機(jī)構(gòu)。這就要求企業(yè)結(jié)合自身的實際狀況和已有的組織構(gòu)架，在企業(yè)內(nèi)部搭建專門的成本精益化管理組織機(jī)構(gòu)。作為企業(yè)的管理層應(yīng)主要負(fù)責(zé)成本任務(wù)指標(biāo)的決策，各職能部門主要負(fù)責(zé)成本的預(yù)算、指標(biāo)的分解、下達(dá)任務(wù)、對指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整以及績效考核等工作，企業(yè)的各基層部門主要執(zhí)行具體分解的任務(wù)。為了確保各級職責(zé)能夠得到充分而有效的履行，作為企業(yè)的內(nèi)部控制審計部門應(yīng)針對成本的月度、季度以及年度指標(biāo)的狀況對各級的成本執(zhí)行情況進(jìn)行連帶考核;企業(yè)內(nèi)部各層級負(fù)責(zé)人應(yīng)針對本部門的實際狀況簽訂成本指標(biāo)管控責(zé)任書，真正壓實責(zé)任，使成本精益化管控落實到位。其次，在企業(yè)內(nèi)部樹立全新的成本精益化管理意識。在不斷完善的成本精益化管理體系基礎(chǔ)上，企業(yè)可以組織全體員工進(jìn)行成本精益化管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，以此來提升所有員工的成本管控意識。例如，企業(yè)可以邀請高校的專家，針對成本精益化管理的理論、在企業(yè)的實際應(yīng)用情況、對企業(yè)運(yùn)營的重要意義等方面的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，使員工做到統(tǒng)一思想、提升意識;針對不同的成本，精益化管理體系中實施的內(nèi)容，再結(jié)合不同的工作崗位進(jìn)行分工，通過有針對性的專業(yè)培訓(xùn)讓基層人員清楚自己的工作職責(zé)，自己該怎么干、如何干。

四、結(jié)語

綜上所述，科學(xué)的管理方法能夠最大限度提高企業(yè)的綜合競爭力，為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的降本增效目標(biāo)，必須從內(nèi)部著手加強(qiáng)對成本的精益化管理，對傳統(tǒng)的成本管理模式加快革新的步伐，積極引入全新的成本精益化管理理論，為實現(xiàn)企業(yè)成本的精細(xì)化管理、全面提升成本管理水平奠定堅實的基礎(chǔ)。雖然很多企業(yè)在落實成本管理中仍存在諸多問題，但是各企業(yè)必須從實際出發(fā)，牢固地樹立全新的成本精益化管理理念，逐步落實成本管理的思想，充分發(fā)揮成本管理體系的優(yōu)勢，為促進(jìn)企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

作者:史楠 單位:國網(wǎng)河南省電力公司濟(jì)源供電公司

電力企業(yè)成本精益化管理篇2

電網(wǎng)公司的經(jīng)營成本主要包含購電成本、輸配電成本兩個部分，購電成本，是一種動態(tài)變化的成本，而輸配電成本是相對穩(wěn)定的成本，為此也叫做固定成本。伴隨電力機(jī)制變革與輸配電價改革的推行，電網(wǎng)公司核心業(yè)務(wù)收益不再以獲取發(fā)電公司上網(wǎng)價格和出售價格的差額為主，僅可以依照政府所確定的輸配電價格進(jìn)行網(wǎng)費(fèi)的收繳。這種情況下，電網(wǎng)公司的利潤空間大幅縮窄，要實現(xiàn)更可觀的物質(zhì)收益，就要對輸配電成本進(jìn)行嚴(yán)控。和人力支出、安全支出、折舊支出、科技研發(fā)支出、檢修運(yùn)行支出等比較，輸配電費(fèi)用是電網(wǎng)公司成本管控的主要內(nèi)容。在電力市場競爭愈發(fā)激烈的影響下，電力企業(yè)需要增強(qiáng)自身的核心競爭力，從而獲取更多的發(fā)展機(jī)會。因此，電力企業(yè)需要加強(qiáng)對成本管理的重視，提高成本管理的精益化水平，為保證電力企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行提供重要基礎(chǔ)。目前，在電力企業(yè)成本管理中還存在一些問題，要求電力企業(yè)及時處理并解決，充分發(fā)揮出成本精益化管理的重要作用。

1電力企業(yè)成本精益化管理存在的現(xiàn)狀

近些年，電網(wǎng)公司經(jīng)過深入摸索、變革手段、持續(xù)健全成本管控體系，在長時間的管理工作開展中，逐漸探索、歸納，形成了將成本定額作為基準(zhǔn)、將預(yù)算管控作為重點、依照類別分塊管控的責(zé)任中心成本管控方式，采用過程管控、指標(biāo)細(xì)分、機(jī)制構(gòu)建、執(zhí)行剖析等多元化舉措，持續(xù)壓縮成本費(fèi)用，效果顯著，有效推動了企業(yè)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)開展。伴隨電力投產(chǎn)規(guī)模的增大，機(jī)械修理逐漸變多，設(shè)備招標(biāo)項目變多，怎樣對施工費(fèi)用進(jìn)行管控變得十分關(guān)鍵。然而受成本管控思想的影響，電網(wǎng)公司在成本管控方面依舊存在下述不足：

1.1對成本管控的認(rèn)知不深入

電網(wǎng)公司當(dāng)前依舊采用陳舊的成本管控方式，也就是壓縮成本將關(guān)注點放在“節(jié)省”上，僅重視“節(jié)流”，而不重視資源的配備和電網(wǎng)公司經(jīng)營存在的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，較少立足于成本回報的維度對成本進(jìn)行剖析，無法為決策提供需要的可靠數(shù)據(jù)，無法為每個節(jié)點都提供可靠的成本數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的形成過程。成本管控的目的是經(jīng)過盡可能減少公司各種運(yùn)營活動的費(fèi)用，謀求支出成本最少和獲得盈利最多，成本管理手段是指導(dǎo)、規(guī)范和約束生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效途徑，成本管理缺乏前瞻性、連續(xù)性，管理的重點不是戰(zhàn)略的實施階段，而是戰(zhàn)略的決策階段。不論是標(biāo)準(zhǔn)成本控制，還是全面預(yù)算管理，它們都是從常規(guī)出發(fā)，以日常經(jīng)營管理活動為主線，實行約束性管理和控制機(jī)制，收集的成本信息也僅是為日常的經(jīng)營決策服務(wù)，沒有系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略成本管理的信息需要。目前，在很多電力企業(yè)中，對于成本管理的認(rèn)識不夠全面，導(dǎo)致對成本管理工作的重視度相對較弱，影響到了電力企業(yè)成本精益化管理工作的開展。同時，在一些成本管理工作中，缺乏對電力市場的分析與預(yù)測，造成成本管理工作較為片面化，未能及時發(fā)揮出成本管理的關(guān)鍵作用。而在電力體制改革的影響下，要求電力企業(yè)要進(jìn)一步完善成本管理機(jī)制，將成本管理工作貫穿于電力企業(yè)管理過程中，把握好管理過程中的重點和難點，從而提高電力企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量。但是，在傳統(tǒng)理念的影響下，電力企業(yè)在成本控制與管理方面相對缺失，制約了成本管理朝向精益化發(fā)展。

1.2成本管理責(zé)任落實不到位

在電力公司成本管控工作開展期間，應(yīng)該有合理、健全的成本管理制度作為基礎(chǔ)，并且要將成本管理責(zé)任全面落實到位，從而提高成本精益化管理水平。同時，在電力企業(yè)各項管理工作中，需要及時明確責(zé)任與權(quán)力之間的關(guān)系，樹立正確的成本管理目標(biāo)，從而推進(jìn)成本管控各種活動的順暢進(jìn)行。然而，在目前電力公司中，其成本管控制度不夠完善，導(dǎo)致對應(yīng)的成本管理責(zé)任無法全面貫徹落實到位，影響到了成本管理重要作用的發(fā)揮，也對電力企業(yè)相關(guān)工作的開展造成了一定的阻礙。

1.3成本管理理念相對滯后

目前，在電力市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，要求電力企業(yè)緊跟時代發(fā)展腳步，不斷提高自身的發(fā)展實力，從而獲取更多的發(fā)展機(jī)遇。但是，在電力企業(yè)開展成本管理的過程中，由于受到傳統(tǒng)理念的影響和制約，導(dǎo)致現(xiàn)階段的成本管理理念較為滯后，且成本管理模式較為單一，影響到了成本管理工作的執(zhí)行力度，也造成成本管理工作過于片面化和形式化，不利于電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.4內(nèi)部成本管理缺少全員參與意識

長期以來，企業(yè)工作人員在觀念上都存在不正確的認(rèn)識：認(rèn)為成本管控是財會工作者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，和自身沒有關(guān)系；認(rèn)為企業(yè)投入回報率均是公司管理人員與財會人員考慮的事情，生產(chǎn)部門、班組的普通員工只要干好本職的運(yùn)行、檢修維護(hù)工作就行；財務(wù)人員也缺少經(jīng)濟(jì)活動成本業(yè)務(wù)前端的實地調(diào)研，掌握的成本信息僅限于賬面成本發(fā)生情況，不了解各部門年度生產(chǎn)任務(wù)和各項工程建設(shè)、生產(chǎn)的進(jìn)展情況，從而導(dǎo)致懂技術(shù)的不懂財務(wù)、管成本的不懂技術(shù)。全員管理成本的意識沒有滲透到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，沒有使全體員工成為實施成本管理的主體，成本管理主體沒有從上向下得到延伸。

2電力企業(yè)成本精益化管理對策

2.1樹立正確的成本精益化管理意識

對于電力企業(yè)而言，需要樹立正確的成本精益化管理意識，并加強(qiáng)對成本精益化管理的關(guān)注與重視，全面推進(jìn)成本精益化管理工作，從而促進(jìn)電力企業(yè)的健康與穩(wěn)定發(fā)展。首先，在電力企業(yè)中，需要在企業(yè)內(nèi)部營造成本管理氛圍，加強(qiáng)各個部門及人員對成本管控的認(rèn)識，且認(rèn)識到精益化管理在公司成長中所發(fā)揮的作用，提升成本管控有關(guān)工作的配合度。其次，需要結(jié)合電力企業(yè)的實際情況，建立并健全成本精益化管理機(jī)制，明確成本管理中的重點和難點，并制定有效的管理方案及措施，將工作落實到位。同時，需要結(jié)合電力企業(yè)成本管理的實際情況和企業(yè)發(fā)展需求，對成本精益化管理制度進(jìn)行完善，提高制度的執(zhí)行力和可靠性，為電力企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展提供關(guān)鍵保障。

2.2強(qiáng)化對成本執(zhí)行全過程的監(jiān)管力度

在開展成本精益化管理的過程中，應(yīng)當(dāng)做好成本管理與財務(wù)控制工作，并將電力企業(yè)的財務(wù)控制目標(biāo)加以細(xì)分，把責(zé)任落到實處。首先，增強(qiáng)不同部門間的溝通和協(xié)作，并針對成本執(zhí)行工作進(jìn)行監(jiān)督與管理，強(qiáng)化監(jiān)管力度。在此過程中，如果發(fā)現(xiàn)異常情況的話，應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行處理，避免問題擴(kuò)大化，減少對成本精益化管理造成的負(fù)面影響。例如，在開展采購工作的過程中，需要及時掌握市場行情，并把握好市場變化趨勢，做好相關(guān)的調(diào)研與分析工作，合理降低采購環(huán)節(jié)中的風(fēng)險問題，提高采購質(zhì)量和效率。同時，要按照電力企業(yè)的實際情況，整理相關(guān)的市場信息，將電力企業(yè)物資、庫存等控制在一定的范圍內(nèi)，避免造成資源、資金浪費(fèi)，提高電力企業(yè)成本精益化管理水平。

2.3打造專業(yè)化的人才隊伍

在成本管理中，管理人員和企業(yè)員工是至關(guān)重要的。在實現(xiàn)成本精益化管理的過程中，需要始終堅持“以人為本”的重要原則，將成本管理工作全面貫徹落實到位，提高管理的針對性和科學(xué)性。首先，電力企業(yè)需要結(jié)合成本管理目標(biāo)和管理內(nèi)容，構(gòu)建專業(yè)化的人才隊伍，強(qiáng)化隊伍建設(shè)，提高管理人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，便于成本精益化管理工作的順利開展。其次，要加大管理人員的教育培訓(xùn)力度，通過對現(xiàn)代化管理技術(shù)和管理模式的學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提高成本管理效率。對于管理人員個人而言，應(yīng)當(dāng)全面做好成本管理工作，并將精益化管理理念融入到實際的管理工作中，提高工作質(zhì)量和工作效率。最后，在電力企業(yè)中，應(yīng)當(dāng)鼓勵員工都能夠積極參與到成本管理過程中，提高參與的積極性和主動性，為電力企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步提供重要的人才支持。

2.4合理運(yùn)用信息化技術(shù)

在進(jìn)行成本控制與管理的過程中，需要強(qiáng)化財務(wù)管理力度，并通過合理運(yùn)用信息化技術(shù)和手段，提高電力企業(yè)的財務(wù)管理能力，為提高電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益提供重要保障。在此過程中，可以借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，將電力企業(yè)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的管理數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整理、分析。例如，電力企業(yè)人員成本、設(shè)備維護(hù)養(yǎng)護(hù)費(fèi)用等等，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，合理降低成本管理的難度，并提高成本精益化管理水平。同時，還可以通過信息化技術(shù)，建立成本管理信息系統(tǒng)平臺，將電力企業(yè)成本管理有關(guān)資料加以更新，引導(dǎo)電力公司工作人員掌握目前成本管控工作開展情況，提升企業(yè)員工的工作配合度。

2.5加大管理模式的創(chuàng)新

在成本管理過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對精益化管理思維的有效運(yùn)用，并做好管理模式的創(chuàng)新工作。首先，電力企業(yè)需要打破傳統(tǒng)思維模式所帶來的影響和弊端，將成本精益化管理工作全面推進(jìn)，加大探索和創(chuàng)新力度，保證成本管理模式的科學(xué)性和有效性。其次，在成本精益化管理過程中，應(yīng)當(dāng)把握全面預(yù)算管理的重點環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算控制力度。同時，電力企業(yè)需要從全方位的角度出發(fā)，采取有效的措施，提升成本管理的實際效果。最后，在電力公司成本管控工作開展期間，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)的管理制度和管理流程作為主要依據(jù)，結(jié)合實際情況，對成本管理內(nèi)容進(jìn)行完善并豐富，以此來發(fā)揮出成本精益化管理的重要作用，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

3結(jié)束語

綜上所述，電力企業(yè)為了能夠獲取更為長遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會，需要加強(qiáng)對成本管理的重視度，提高成本管理的精益化管理水平，有效避免企業(yè)資金浪費(fèi)等情況。同時，需要結(jié)合實際情況，構(gòu)建專業(yè)化的人才隊伍，并對成本管理制度進(jìn)行優(yōu)化和完善，將成本管理責(zé)任全面落實到位，保證成本管理工作能夠全面貫徹落實到位，實現(xiàn)電力企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

作者:劉海峰 單位:國網(wǎng)甘肅省電力公司白銀市平川區(qū)公司

電力企業(yè)成本精益化管理篇3

一、核電企業(yè)成本概述及成本精益化管理的必要性

1.核電企業(yè)成本概述

核電企業(yè)的發(fā)電成本主要由折舊攤銷、財務(wù)費(fèi)用、核燃料成本和運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用等組成。通過成本動因分析可知，核電站的初始造價決定了折舊攤銷和財務(wù)費(fèi)用的成本水平，即使運(yùn)營期間的更新改造投入對兩項成本有小幅影響，但兩者可優(yōu)化的空間十分有限；雖然核電度電燃料成本總體呈逐漸下降趨勢，但從核燃料加工產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)來看，天然鈾、鈾轉(zhuǎn)化與燃料組件制造的價格已基本實現(xiàn)與市場接軌，進(jìn)一步大幅降低核燃料成本難度較大；而運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用與生產(chǎn)作業(yè)直接相關(guān)，由于核電企業(yè)現(xiàn)階段重安全生產(chǎn)輕成本控制，成本管理較為粗放，因此運(yùn)維成本較高且存在浪費(fèi)的現(xiàn)象，成本優(yōu)化下降的空間大，是核電企業(yè)成本精益化管理的重點領(lǐng)域。

2.核電企業(yè)實施成本精益化管理的必要性

在電力市場化環(huán)境中，核電企業(yè)要想獲得長期穩(wěn)定的經(jīng)營效益，除了保證安全生產(chǎn)、爭取市場份額外，降本增效也是非常重要和有效的手段之一。核電企業(yè)實施成本精益化管理，有助于落實企業(yè)的成本戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源整合和優(yōu)化配置，提高企業(yè)的經(jīng)營競爭力；有助于推動生產(chǎn)運(yùn)維能力和管理水平的持續(xù)提升，實現(xiàn)對生產(chǎn)業(yè)績的精確管控和支持；有助于防范企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

二、核電企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，隨著核電行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，核電企業(yè)在財務(wù)管理方面也逐步建立起適應(yīng)自身業(yè)務(wù)管理需求的預(yù)算和成本管理體系，一般都是以全面預(yù)算管理為核心，實行成本中心責(zé)任制，通過績效考核落實成本控制目標(biāo)。雖然核電企業(yè)建立的體系和制度較為完整，但在成本管理的實際過程中，更多的只是財務(wù)部門的“獨(dú)角戲”。核電企業(yè)在成本管理過程中還存在以下問題：

1.對成本管理的認(rèn)識存在偏差

在核安全監(jiān)管要求之下，業(yè)務(wù)部門將精力都集中在安全生產(chǎn)上，久而久之形成重安全生產(chǎn)、輕成本經(jīng)營的管理思路，對成本管理沒有進(jìn)行系統(tǒng)的思考和足夠的重視。企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)領(lǐng)域各自為政，存在缺少集中統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、資源管理未充分共享、協(xié)同效應(yīng)缺失的現(xiàn)象，對承包商的管理缺少統(tǒng)一的安全、質(zhì)量、成本責(zé)任約束和追責(zé)機(jī)制。在業(yè)務(wù)決策方面，注重技術(shù)方案選擇，卻沒有進(jìn)行充分的經(jīng)濟(jì)性評價，資源配置整體處于較為粗放的管理模式，市場競爭的內(nèi)生動力不足，未能在核安全與成本管理之間找到平衡點。

2.生產(chǎn)業(yè)務(wù)的市場競爭不充分

核電生產(chǎn)是一個異常復(fù)雜的過程，雖然生產(chǎn)業(yè)務(wù)項目多，但未能形成充分的市場競爭，供應(yīng)商資源的稀缺性是企業(yè)面臨的一大突出問題，究其原因主要有以下幾個方面：一是相關(guān)涉核領(lǐng)域的技術(shù)服務(wù)、專業(yè)維修和備件供應(yīng)等業(yè)務(wù)涉及行業(yè)壟斷、特殊資質(zhì)等問題，其他非核業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)定制化、差異化特征，導(dǎo)致市場供需存在較大的不平衡性；二是核電生產(chǎn)安全標(biāo)準(zhǔn)高，監(jiān)管嚴(yán)格，核電企業(yè)為了能夠獲得穩(wěn)定高質(zhì)量的資源保障，往往對供應(yīng)商提出較高的資質(zhì)要求，大幅縮小了供應(yīng)商的選擇范圍；三是核電企業(yè)所處地域的同類業(yè)務(wù)的市場需求較小，對供應(yīng)商吸引力不足，且業(yè)務(wù)部門更換已熟悉的供應(yīng)商的意愿不強(qiáng)，從而造成新供應(yīng)商的引入和培養(yǎng)較為困難；四是供應(yīng)商無差別的待遇與其承擔(dān)的責(zé)任和體現(xiàn)的價值不匹配，考核激勵機(jī)制不合理，導(dǎo)致供應(yīng)商看重市場份額，而缺乏內(nèi)部管理提升的動力，隊伍穩(wěn)定性較差，供應(yīng)商之間未能形成有序競爭。

3.尚未建立完整的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系

雖然近十年里，我國投產(chǎn)核電機(jī)組不斷增加，但核電的生產(chǎn)運(yùn)行管理，特別是群堆管理的經(jīng)驗積累并不多，使得作業(yè)流程、人力工時、成本費(fèi)用等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)滯后。例如，企業(yè)內(nèi)不同部門負(fù)責(zé)的同類業(yè)務(wù)，由各部門與相同承包商分別簽訂合同，但合同中的工作量和價格卻不一致，甚至部分項目工時不能反映作業(yè)人員的實際勞動時間，出現(xiàn)承包商人員冗余和工效低下的現(xiàn)象；不同設(shè)備系統(tǒng)上相同功能的備件材料，卻有著不同的生產(chǎn)廠家和型號，而且備件材料無法通用替代；設(shè)備缺陷分級不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致維修效率不高等現(xiàn)象屢見不鮮，領(lǐng)料成本居高不下。由于核電機(jī)組與常規(guī)電力在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、安全監(jiān)管、質(zhì)量保證、業(yè)務(wù)管理顆粒度等方面存在較大的差異，因此核電企業(yè)也無法直接采用常規(guī)電力企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系。

三、核電企業(yè)實施成本精益化管理的對策

1.建立專項組織落實成本管理責(zé)任

為調(diào)動生產(chǎn)部門和員工的積極性，協(xié)調(diào)各項精益化管理工作，核電企業(yè)可以建立包括各生產(chǎn)部門在內(nèi)的專項組織，由分管生產(chǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，其運(yùn)作應(yīng)當(dāng)以問題為導(dǎo)向，統(tǒng)籌精益化改革創(chuàng)新工作，根據(jù)業(yè)務(wù)分工劃分為若干領(lǐng)域推動小組，分析領(lǐng)域內(nèi)存在的問題，提出改進(jìn)目標(biāo)和實施計劃。專項組織的主要職責(zé)如下：一是組織與各部門簽訂成本績效合約，根據(jù)考核對象的責(zé)任范圍和大小分級制定考核指標(biāo)，精準(zhǔn)傳遞成本管理責(zé)任壓力；二是組織完善業(yè)務(wù)決策機(jī)制，明確不同生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)評估與審批流程；三是組織協(xié)調(diào)跨專業(yè)、跨部門的對標(biāo)管理、項目統(tǒng)籌、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和制定成本改進(jìn)計劃，并跟蹤落實等；四是組織開展精益化管理培訓(xùn)與宣傳，提升企業(yè)全員成本管理意識。

2.優(yōu)化項目和合同管理模式

隨著核電發(fā)展進(jìn)入快速階段，由于合格供應(yīng)商的培養(yǎng)需要大量時間和成本的投入，現(xiàn)有市場資源的稀缺難以在短時間內(nèi)得以緩解，因此現(xiàn)階段必須尋找其他方式來滿足核電企業(yè)的經(jīng)營管理需求，彌補(bǔ)市場競爭不足，改善成本管理的不利局面。

（1）生產(chǎn)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌整合

同類業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一歸口，由歸口部門牽頭進(jìn)行企業(yè)層面的統(tǒng)籌整合，平衡各方需求，界定業(yè)務(wù)范圍和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一安全質(zhì)量責(zé)任約束和追責(zé)機(jī)制，形成一體化運(yùn)作模式，從而有利于提高資源利用效率，逐漸達(dá)到深度集約化管理；有利于提高整體議價能力，實現(xiàn)價格的相對穩(wěn)定；有利于提高分級決策的科學(xué)性，確保業(yè)務(wù)順利完成。歸口部門在統(tǒng)籌業(yè)務(wù)時，要開展全過程管理，不僅要關(guān)注事前的方案選擇和決策、事中的過程控制和監(jiān)督，還要著重開展事后的結(jié)果評價和應(yīng)用，將項目執(zhí)行中的良好經(jīng)驗進(jìn)行推廣傳承，在項目管理與成本管理之間形成相互促進(jìn)、相互提升的良好關(guān)系。

（2）項目分標(biāo)段管理

為了維持穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量，部分項目不宜頻繁更換供應(yīng)商，則容易形成業(yè)務(wù)壟斷，失去有效的市場競爭。因此，為了緩解項目管理和成本上漲的壓力，可以將此類項目按業(yè)務(wù)屬性和工作量大小合理劃分為若干業(yè)務(wù)標(biāo)段，然后根據(jù)不同業(yè)務(wù)標(biāo)段或若干組合進(jìn)行采購，以此在有限的范圍內(nèi)引入多家供應(yīng)商，不僅形成競爭，還互為備用，從而既滿足業(yè)務(wù)部門對供應(yīng)商長期穩(wěn)定的要求，又促使供應(yīng)商在項目服務(wù)質(zhì)量、安全管理、成本控制等方面進(jìn)行改進(jìn)提升。

（3）供應(yīng)商分級管理

供應(yīng)商分級管理就是要在具有核心技術(shù)且有長期合作能力的供應(yīng)商之間建立一種動態(tài)調(diào)整的管理體系，定期根據(jù)供應(yīng)商的合作意愿、業(yè)務(wù)范圍、責(zé)任輕重、業(yè)績表現(xiàn)、安全質(zhì)量、資源優(yōu)勢等方面開展履約評價并確定等級，同時明確不同等級的供應(yīng)商享有不同的利益和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)，并據(jù)此調(diào)整供應(yīng)商的市場份額，從而建立能上能下的競爭機(jī)制，促進(jìn)供應(yīng)商自主加強(qiáng)管理改進(jìn)。

3.圍繞標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)改進(jìn)業(yè)務(wù)管理

隨著核電機(jī)組的運(yùn)營經(jīng)驗不斷積累，核電生產(chǎn)運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化是未來的大趨勢，也是多機(jī)組群堆管理提高運(yùn)作效能和節(jié)約成本的有力抓手。運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化就是要在具體業(yè)務(wù)中逐漸規(guī)范并建立生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，使得各項生產(chǎn)業(yè)務(wù)具有可參考、可衡量的作業(yè)流程和技術(shù)指標(biāo)等，從而為生產(chǎn)運(yùn)營提供支持，為實現(xiàn)成本管理目標(biāo)奠定良好基礎(chǔ)。

（1）提高運(yùn)維服務(wù)工作效能

首先，制定標(biāo)準(zhǔn)工時和標(biāo)準(zhǔn)成本。維修業(yè)務(wù)是核電生產(chǎn)的重要組成部分，為解決長期以來作業(yè)過程無標(biāo)準(zhǔn)可依的現(xiàn)狀，核電企業(yè)可以參照作業(yè)成本法的原理將每一項維修項目的作業(yè)過程進(jìn)行分解，并梳理匹配消耗的工時和成本，在結(jié)合企業(yè)管理要求的基礎(chǔ)上，輔以歷史數(shù)據(jù)和維修策略的分析論證，從而確定各類維修項目的參考人工工時和標(biāo)準(zhǔn)成本，建立起維修業(yè)務(wù)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。核電企業(yè)以此為基礎(chǔ)設(shè)定自身的成本預(yù)算控制目標(biāo)，并與承包商協(xié)商確定合同價格。其次，明確核心業(yè)務(wù)范圍。從核電企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展兼顧成本優(yōu)勢角度，識別具有市場競爭力的核心業(yè)務(wù)，通過考核激勵措施充分利用和激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)造價值的潛能，以擴(kuò)大企業(yè)自主實施的業(yè)務(wù)范圍，形成企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)清單，設(shè)定中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，培育核心技術(shù)人才，進(jìn)而逐步減少服務(wù)外包項目，合理控制使用外部資源的比重，避免企業(yè)重要業(yè)務(wù)運(yùn)營受制于供應(yīng)商。最后，建立集成化生產(chǎn)管理體系。根據(jù)核電生產(chǎn)運(yùn)營的特點和管理要求，通過業(yè)務(wù)整合和流程再造方式，建立起以生產(chǎn)指揮中心為中樞、設(shè)備管理中心和大修管理中心為兩翼的集成化生產(chǎn)管理體系。一方面，生產(chǎn)指揮中心運(yùn)用先進(jìn)的信息化系統(tǒng)集成生產(chǎn)運(yùn)營的各項業(yè)務(wù)流程，在保證安全質(zhì)量的前提下，打通作業(yè)信息流轉(zhuǎn)過程中的壁壘，實現(xiàn)簡化或并行各作業(yè)環(huán)節(jié)的審批決策過程，以減少無效或低效的溝通協(xié)調(diào)，提高不同部門、不同環(huán)節(jié)之間的銜接效率。另一方面，設(shè)備管理中心和大修管理中心借助可視化裝備和智能信息系統(tǒng)，對生產(chǎn)現(xiàn)場的設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行在線監(jiān)控，能夠及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的設(shè)備隱患和人員作業(yè)風(fēng)險，通過后臺強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊的分析決策，實時發(fā)出生產(chǎn)作業(yè)指令，對設(shè)備進(jìn)行維修或指導(dǎo)作業(yè)人員開展工作。

（2）減少物料消耗與庫存成本

第一，建立重大備件共享機(jī)制。核電機(jī)組重大設(shè)備或備件制造周期長、金額大，缺少備件保障可能會給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失，但足項儲備又會增加企業(yè)倉儲管理和成本的壓力。因此，各核電企業(yè)通過對重大設(shè)備或備件進(jìn)行失效概率和儲存經(jīng)濟(jì)性分析，篩選出具有相同型號、技術(shù)參數(shù)和共享價值的重大設(shè)備和備件，確定各企業(yè)存儲的最優(yōu)方案，建立起核電企業(yè)間的備件共享使用機(jī)制，實現(xiàn)核電重大設(shè)備或備件的供應(yīng)保障和經(jīng)濟(jì)節(jié)約的雙重目標(biāo)。

第二，分級維修代替整備件更換。核電設(shè)備發(fā)生故障后，通常整體更換損壞的設(shè)備或備件，但其多數(shù)仍具有較高的維修價值。為提高設(shè)備或備件的循環(huán)利用率，節(jié)省備件消耗成本，核電企業(yè)可在國家監(jiān)管部門認(rèn)可的質(zhì)量保證體系框架下，建立設(shè)備或備件的分級維修標(biāo)準(zhǔn)，明確不同質(zhì)保等級的故障設(shè)備或備件的維修級別、更新準(zhǔn)則、審批制度以及再鑒定流程，最終結(jié)合經(jīng)濟(jì)性分析結(jié)果，提出最佳維修或更換方案。

第三，開展備件經(jīng)濟(jì)性替代。核電站系統(tǒng)復(fù)雜、設(shè)備多樣，部分設(shè)備在電站初始建造時還需從國外引進(jìn)，而國產(chǎn)化設(shè)備涉及眾多制造商，因而造成備件種類型號繁多，通用性差，核電企業(yè)備件更換成本居高不下。因此，為了減少備件采購成本和提高備件周轉(zhuǎn)率，核電企業(yè)可以從以下兩個方面進(jìn)行改進(jìn)：一是隨著國內(nèi)制造企業(yè)研發(fā)和制造能力的提升，并已具備對部分進(jìn)口高價值備件進(jìn)行國產(chǎn)化替代的能力，核電企業(yè)應(yīng)從長期發(fā)展的角度考慮加大對進(jìn)口關(guān)鍵備件國產(chǎn)化替代的投入，有計劃地提高國產(chǎn)備件的儲存和使用占比；二是梳理識別各類設(shè)備中具有相同功能的備件或耗材，針對其中不同型號或來自不同制造商的備件或耗材進(jìn)行互換性技術(shù)論證，最終確定統(tǒng)一的技術(shù)參數(shù)和品牌型號，實現(xiàn)此類備件歸一化替代，從而減少企業(yè)備件儲存數(shù)量和資金占用。

第四，優(yōu)化庫存參數(shù)和儲備策略。在核安全文化的影響下，核電企業(yè)對物料儲備和管理都較為謹(jǐn)慎保守，因而使得總庫存和備件保障率長期處于較高水平。為了尋求保供和成本間的平衡，核電企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)在庫存建立階段嚴(yán)格審批采購需求，采用與其他電站共享備件的方式降低庫存增長速率，為積累出入庫數(shù)據(jù)贏得時間；其次，在庫存穩(wěn)定階段，應(yīng)加強(qiáng)歷史領(lǐng)料數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析，定期對滿足最低安全庫存的各類物料的最佳儲存數(shù)量進(jìn)行評估，并在物料管理系統(tǒng)中調(diào)整控制參數(shù)，從而避免過度采購；最后，對于市場供貨充足的常規(guī)備件或物料，可以采用零庫存的管理策略，通過引入合格供應(yīng)商，在保障供應(yīng)的同時以減少庫存冗余。

四、結(jié)語

本文闡述了在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略背景下，核電企業(yè)實施成本精益化管理提升行動面臨的困境和對策，從核安全理念與成本管理理念、企業(yè)需求與市場資源、項目執(zhí)行與標(biāo)準(zhǔn)化管理之間不平衡的角度入手，針對性地提出了成本管理責(zé)任落實、項目與合同模式優(yōu)化、完善標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等管理改進(jìn)措施。在國家“碳達(dá)峰、碳中和”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，核電發(fā)展將繼續(xù)處在快車道上，核電企業(yè)精益化管理的現(xiàn)有舉措已無法滿足核電市場化競爭需求，企業(yè)應(yīng)從更深層次去探索挖掘成本控制的潛力，其主要涉及企業(yè)組織架構(gòu)、生產(chǎn)管理方式、績效激勵模式等方面的改革與創(chuàng)新，并將核安全理念與成本文化進(jìn)一步融合，尋找兩者之間的平衡，共同為核電企業(yè)安全生產(chǎn)和經(jīng)營效益創(chuàng)造價值。

參考文獻(xiàn)

[1]史帥杰，姜雪微.基于多維精益思想的成本管理優(yōu)化研究——以國家電網(wǎng)公司為例[J].中國商論，2020（12）：136-137.

[2]郭祝平.淺談輸配電價改革與電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理精益化[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2018（8）：120-121.

[3]陶杏子.精益視角下企業(yè)成本管理研究[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2019（31）：64-65.

[4]王秉華.財務(wù)管理如何運(yùn)用好精益化管理思維[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2020（15）：87，89.

[5]何媚媚.價值鏈視角下企業(yè)精益化成本管理[J].財會學(xué)習(xí)，2020（22）：127-128.

作者:葉劍飛 單位:陽江核電有限公司