時間：2023-03-02 15:03:53
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇績效管理體系論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：公司 國有企業(yè) 績效管理 主要問題 解決方案
前言
績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效發(fā)展目標，通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷地實現(xiàn)績效目標。因此，績效管理涉及到企業(yè)管理的各個方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領導、激勵、決策支持、控制等，而且每個方面都會在很大程度上影響企業(yè)的績效。
一、企業(yè)背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應用于冶金、機械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國防軍工等領域，是一個基礎性產(chǎn)業(yè)，關系到國民經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和水平。
公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營和出口于一體，建有國家級技術(shù)中心、分析測試中心和具有國際先進水平的研發(fā)中心，擁有較強的技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓能力，產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率30%左右，并銷往世界70多個國家和地區(qū)。
近年來，公司經(jīng)營管理與市場接軌，強力推進三項制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競爭上崗等多項現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進能出的用工機制、干部能上能下的用人機制、收入能升能降的分配機制。
二、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對獨立法人資格的子公司實行宏觀管理。在市場競爭的環(huán)境中，為了適應企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績效管理體系也在不斷改進與完善，以便能更加充分地調(diào)動員工積極性，提升業(yè)績水平，增加公司的競爭能力。應該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢，各項管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對完備的管理體系，績效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標逐年分解到部門和員工，績效管理以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
績效考核分為對二級單位的工效掛鉤考核和對員工的業(yè)績考核。對生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關鍵經(jīng)濟指標作為掛鉤指標，以對完成掛鉤指標起主要作用的管理指標作為績效指標；對職能部門的考核以重點工作和部門管理職責作為績效指標。在對員工的考核上，對技術(shù)人員按職責進行年度考核，研發(fā)人員實行項目考核獎勵；對管理人員進行月度績效考核，實行崗位工資獎勵；對工人按產(chǎn)量和工時考核，按月兌現(xiàn)工資；對營銷人員實行目標考核和價格貢獻獎勵。
三、存在的主要問題
Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來，不斷深化三項制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國有企業(yè)，機制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎懲、勞動用工等等，對管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎上對產(chǎn)量、利潤進行掛鉤考核。這一考核模式的缺點在于單位只注重產(chǎn)量和利潤的完成，不考慮人工成本和勞動生產(chǎn)率，又因為國企復雜的人際關系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。
2、績效指標體系不夠健全
現(xiàn)行的考核周期單一，成長性指標不足。考核周期一般為一年，沒有中、長期業(yè)績的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績的好壞不能完全在短時期內(nèi)顯現(xiàn)。
3、員工認識比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對于績效管理的目的和意義認識不夠清晰，認為績效管理就是績效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動工資獎金，沒有關注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對績效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時與員工進行充分的有效的績效溝通，以幫助其績效的提升；普通員工也只知道績效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎金，因此，在績效管理的過程中，大部分員工處于一種被動接受的心理，對績效管理的目標及意義不理解，沒有形成員工認同的績效文化。
4、激勵機制存在問題
生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對員工的激勵手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵手段無法調(diào)動員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業(yè)績效管理體系建設的解決方案
1、創(chuàng)新績效考核模式，建立以“標準產(chǎn)量工資含量”為基礎的考核模式
推出“標準產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標準產(chǎn)量、效益及勞動生產(chǎn)率掛鉤。通過對過去若干年標準產(chǎn)量工資含量的測算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標準產(chǎn)量越高，勞動生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進一步強化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實踐表明，以該種方式為導向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項指標完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時達到的人員精簡的效果。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立短期績效考核與長期激勵相結(jié)合的績效考核管理體系
在績效指標設計中，只有做到短期績效指標和長期績效指標的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實現(xiàn)共贏。
對高管實行股權(quán)激勵。公司設計了主要針對高管的股權(quán)激勵政策。即在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，當高管在年末時達到預定的目標時，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績獎勵，在高管服務到一定年限時業(yè)績獎勵兌現(xiàn)。
建立企業(yè)年金制度，將員工個人績效與企業(yè)和長期成長掛鉤。公司為每個員工設立企業(yè)年金，到員工退休時一次性支付。年金標準與員工的工齡、崗位工資等級和企業(yè)績效掛鉤浮動。對于突出貢獻的專家、科研成果、先進工作者標兵等有另外的一次性年金獎勵。
建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設置不同的晉升等級和對應的崗位薪酬，將員工的績效與崗位工資掛鉤，最高可達公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實施不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評價體系，突出各類員工特點，建立并完善各類人員的績效考核辦法，突出貢獻和能力指標，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導員工立足本職崗位，在自己最擅長的專業(yè)領域不斷創(chuàng)造新佳績，從而真正實現(xiàn)自身價值。
3、建立雙向溝通機制，確保績效反饋與績效改進落到實處，幫助個人成長
績效管理的核心行為在于管理溝通、指導部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營造平等和諧的溝通氛圍對于做好績效管理工作起著非常重要的作用。溝通應該貫穿于整個績效管理過程當中。主管在與員工溝通之前要先做好績效診斷工作，分析存在問題的原因和改進低績效的辦法。在進行溝通時，主管不僅要告訴員工考評的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問題和改進方向，并與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，達到持續(xù)改進提升績效的目的。
4、建立以人為本的企業(yè)績效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動力，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績
績效文化是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績效文化強調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導、激勵來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對自己充滿信心，熱誠地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法。要把整個公司的愿景、戰(zhàn)略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，并使之真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標是什么，使員工在制定各自的目標時，能夠與公司的目標相適應。對企業(yè)和每個員工來說，追求優(yōu)良的績效是企業(yè)與員工的共同目標。那么首先在觀念上要追求績效的高標準，目標設定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵手段，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動力。
五、績效管理中應注意的問題
1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至會產(chǎn)生負價值而破壞企業(yè)的運營。
2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業(yè)的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業(yè)進行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3、多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)?？冃Ч芾砉ぷ髡?，就應該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。
4、選擇合適的績效考核方法
績效考核方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績效考核科學有效。在選用和設計績效考核方案時，要有針對性和適用性，績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核方案可以激活整個組織，但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負面影響，甚至會挫傷員工的積極性。
六、結(jié)語
績效管理作為國有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國有企業(yè)績效，實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效途徑。國有企業(yè)要想完善績效管理體系，發(fā)揮績效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立科學合理的績效考核指標體系；建立雙向溝通機制，確?？冃Х答伵c績效改進落到實處；建立以人為本的企業(yè)績效文化，調(diào)動員工自我提高、服務企業(yè)的積極性。
參考文獻：
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目前的管理會計績效評價理論體系與企業(yè)管理實踐嚴重脫節(jié)，不能及時的為企業(yè)決策提供有效的會計信息，企業(yè)不能精確的作出預測等決策，影響企業(yè)的運營。主要表現(xiàn)在：某些理論的假設和實際情況不符，不具有針對性，可操作性，形同虛設；引入不切實際的數(shù)學模型，使管理會計的方法沒有操作性，讓實際的工作者不知所從，沒有準則，沒有方向感，缺乏可行性；管理會計體系不能提供決策者所需要的結(jié)果，而且有些和決策者的需要無關，付出很大的財力物力，提高了企業(yè)的成本。
二、平衡計分卡的使用為基礎來探討管理會計績效評價體系的創(chuàng)新
(一)理論聯(lián)系實際，全面考慮財務指標，杜絕偏重財務報表的弊端
財務指標是平衡積分卡的核心，也是企業(yè)運營的綜合指標。想要提高財務績效，就必須將理論聯(lián)系實際，設立與企業(yè)運營相吻合的財務指標，并把物價水平和通貨膨脹這樣的變化的指標也考慮進來，達到賬面價值和實際價值統(tǒng)一。要讓理論為實踐服務，使財務指標和非財務指標之間協(xié)調(diào)平衡。
(二)全面考慮顧客層面，選擇權(quán)重指標，杜絕績效評價體系不可操作性
客戶指標體系是企業(yè)對外界變化反映能力的“晴雨表”?；谄胶夥e分卡的使用，在管理會計績效評價體系中的指標主要表現(xiàn)為：實際工作者的參與率、有關企事業(yè)單位在實踐中證明了經(jīng)驗和方法、會計人員的知識背景。另外，對各項指標再進行細致的劃分，選定具有可操作性的評價指標，形成含有定性和定量的績效考核測評表。并綜合考慮質(zhì)量、服務、成本、滿意度等幾個方面的指標。另外，選擇績效評價體系的指標不可能面面俱到，過多的信息和指標會產(chǎn)生紊亂，選擇那些與管理會計績效相關性大的指標，避免指標間的重疊。
(三)抓住內(nèi)部流程重要環(huán)節(jié)，創(chuàng)新績效指標，提高績效管理水平
內(nèi)部流程成為管理會計績效業(yè)績評價體系的重點環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效評價中雖然增加了新的考核指標，但是僅僅停留在單一的部門績效上，只是改善這些指標，有利于組織的生存，而不能形成有獨特競爭力的核心。平衡積分卡從滿足決策者和管理會計人員需要的角度為出發(fā)點，提出了如下績效屬性:質(zhì)量導向評價、基于時間的評價、柔性導向的評價和成本角度評價。該指標體系能反映出管理會計的內(nèi)部效率，促使企業(yè)關注管理會計整體績效，以便更好的決策和行動。這便是平衡積分卡打破傳統(tǒng)績效評價的顯著特點之一。
(四)注重會計人員的學習和發(fā)展，通過各種手段和措施，創(chuàng)新績效方法
平衡積分卡實施整合了短期行為和長期目標，強調(diào)未來投資的重要性，使企業(yè)更注重對管理會計人員業(yè)務素質(zhì)和知識的投資。因此設計出反映會計人員能力、企業(yè)信息能力、激勵、授權(quán)、協(xié)作能力的績效評價指標。這些指標能夠使企業(yè)把注意力放在內(nèi)部技能培訓和能力培養(yǎng)上，用來研究滿足需求的能力與現(xiàn)有能力的差距，這些差距將通過會計人員培訓、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務等手段來彌補，從而為其它領域績效的探索和突破提供了有效措施。以上四個指標，是相輔相成的，缺一不可，其功能和作用具有內(nèi)在的聯(lián)系性，相互構(gòu)成因果關系，環(huán)環(huán)相扣，它們共同成為管理會計績效評價體系不可或缺的四因素，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略實施和目標的實現(xiàn)承擔相應的功能。
三、結(jié)束語
目前，計算機多媒體系統(tǒng)已經(jīng)廣泛運用在高校教學實踐中，成為高校教學實踐中常用的教學設備之一。在很多高校，對傳統(tǒng)計算機機房做了改造，增加多媒體設備，改造變化成多媒體計算機機房;甚至很多學校將教室全部改造成多媒體教室，每個教室都安裝有計算機多媒體教學系統(tǒng)?？梢哉f，計算機多媒體教學系統(tǒng)已經(jīng)完全覆蓋高校，成為高校教學環(huán)節(jié)中不可缺少的一環(huán)。
2．高校計算機多媒體教學系統(tǒng)管理現(xiàn)狀
各個高校在對計算機多媒體系統(tǒng)的管理實踐中都或多或少存在一些問題，歸納一下小結(jié)如下:
①管理制度不完善
較多學校對于多媒體系統(tǒng)的管理沒有嚴格的規(guī)章制度，或者制度不完善，甚至少數(shù)學校對于多媒體系統(tǒng)的管理根本沒有制度。和計算機機房管理一樣，隨著學校多媒體系統(tǒng)的增多，需要嚴格的完善的管理制度，才能更好管理好系統(tǒng)設備，以便正常教學。
②管理人員能力不強
多媒體系統(tǒng)管理崗位，是近年來隨著系統(tǒng)設備的增加才增設的，但較多學校對此認識不足，認為只要安排一下簡單開關設備，照看設備就行了。其實，系統(tǒng)的管理也有一定的技術(shù)含量，管理人員應該具備專業(yè)背景，或者具備操作和簡單維護的技能，以便能夠隨時處理簡單的系統(tǒng)設備故障。但實際情況上，較多學校的系統(tǒng)管理人員參差不齊，總的來說，沒有管理系統(tǒng)設備和及時處理設備故障的能力。
③計算機軟件不能及時升級造成使用障礙
現(xiàn)代計算機的發(fā)展很迅速，不僅硬件發(fā)展快，軟件的更新升級也很迅速，例如，OFFICE軟件的升級換代就很快，前幾年2003的版本還在廣泛使用，這幾年從2007版本一下子就上到了2010版本或2012版本，由于微軟公司的OFFICE版本從2007開始變化較大，在實際教學過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多老師家里或辦公室用的是2007以上的版本，做的文件在教學中到教室的多媒體系統(tǒng)中去使用，而教室的多媒體系統(tǒng)還采用2003的版本，不能夠向下兼容，造成一些不必要的障礙，影響教學成效。
3．高校計算機多媒體教學系統(tǒng)安全策略
對于高校的計算機多媒體教學系統(tǒng)設備管理，綜合各個學校在管理過程中出現(xiàn)的問題，進行策略研究。
①建立管理制度策略
如今的高校，一般在教室里都建立了計算機多媒體系統(tǒng)，因此學校的計算機多媒體系統(tǒng)的設備數(shù)量是較多的，在管理上就應該形成一種制度，根據(jù)學校特定的情況和多媒體系統(tǒng)的特點制定相應的管理制度。只要有了制度，在系統(tǒng)運行過程中管理起來就有章可循。
②確定專人專管策略
只是建立管理制度還遠不夠，重要的是要實施制度。在實施制度的同時，要確定多媒體系統(tǒng)應該是專人專管。對于這個管理人員，以前很多學校較少用到專業(yè)人員，這樣給管理帶來一些難度。專人專管，不僅僅是設置一個管理崗位，什么人都能夠勝任。最好這個管理員具備計算機管理或多媒體系統(tǒng)管理的專業(yè)知識和技能，最差也要做到對管理員進行專業(yè)管理和日常維護的培訓。
③定期維護系統(tǒng)設備策略
計算機多媒體系統(tǒng)，主要由計算機、音頻設備、視頻設備、投影設備等組成，這些設備都和計算機相關，也可以說是以計算機為基礎，要定期進行維護，以便及時排除這些設備的故障。
④安裝病毒防范軟件，定期聯(lián)網(wǎng)殺毒
由于多媒體系統(tǒng)中計算機起了主要的作用，可以說如果計算機發(fā)生故障多媒體系統(tǒng)就不能正常運行，因此，計算機在多媒體系統(tǒng)中占有絕對地位。對于計算機的管理，其中病毒的防范是保證其安全，保障系統(tǒng)正常運行的關鍵因素之一。在多媒體系統(tǒng)的計算機上要安裝病毒防范軟件，并且若有可能的話，盡量做到聯(lián)網(wǎng)對病毒庫升級，或者定期聯(lián)網(wǎng)殺毒，做到防范于未然。
⑤適時軟件升級
論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業(yè)界占據(jù)著日益重要的地位。在渠道管理內(nèi)容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內(nèi)容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執(zhí)行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進行詳細展開。
營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構(gòu)成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產(chǎn)品或服務能被使用或消費而配合工作的獨立經(jīng)濟組織的集合?！彼J為，營銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、分配和消費某一生產(chǎn)者的貨物或勞務的所有組織或個人。即商品從制造商到達消費者手里所經(jīng)過的途徑?；蛘吒唧w地：營銷渠道指所有批發(fā)機構(gòu)、零售商店及商等銷售環(huán)節(jié)。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業(yè)界尤其是快速消費品行業(yè)占據(jù)著日益重要的地位。渠道管理內(nèi)容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內(nèi)容。
一、激勵實施的前提與意義
營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產(chǎn)生最佳工作業(yè)績。
1、經(jīng)濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。
2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經(jīng)濟損失。同時，在經(jīng)營中力求穩(wěn)健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。
3、權(quán)利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。
由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現(xiàn)雙贏局面，即中間商實現(xiàn)產(chǎn)品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現(xiàn)。換言之，激勵有利于調(diào)動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經(jīng)銷政策的順利執(zhí)行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執(zhí)行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區(qū)銷售。
二、激勵實施的三個層次
了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)，在跨組織環(huán)境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟和設計分銷計劃三類，支持性項目從戰(zhàn)略深度上逐級遞增。在松散的聯(lián)盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執(zhí)行能力。更進一步的，是結(jié)為伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟。區(qū)別于較松散的合作形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)廠商與渠道成員之間持續(xù)、相互支持的關系。通過建立更加互動的團隊、網(wǎng)絡或者渠道伙伴的聯(lián)盟，以期產(chǎn)生協(xié)同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設計幾乎涉及渠道關系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業(yè)化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優(yōu)勢，又維持各渠道成員間商務運作的獨立性，使雙贏狀態(tài)達到最佳化。
三、激勵實施的具體措施
基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據(jù)激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質(zhì)是一種獎勵政策，指通過給予物質(zhì)或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規(guī)范操作方面的成績。
1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內(nèi)容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：
過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規(guī)范性以確保市場健康發(fā)展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。
銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規(guī)定的區(qū)域和時段內(nèi)銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數(shù)量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數(shù)量的進貨金額給予獎勵。
2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產(chǎn)品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發(fā)處理經(jīng)營收益的分配問題，以調(diào)動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產(chǎn)品。當然，廠商發(fā)展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調(diào)整。
間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發(fā)他們的積極性。通常采用以下幾種方式：
一是提供適銷對路的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創(chuàng)造良好的營銷條件。還應根據(jù)市場需要以及中間商的要求，經(jīng)常地、合理地調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃，改進生產(chǎn)技術(shù)，改善經(jīng)營管理，生產(chǎn)物美價廉、適銷對路的產(chǎn)品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。超級秘書網(wǎng)
二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區(qū)域內(nèi)進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協(xié)助中間商掌握產(chǎn)品的技術(shù)知識和開展技術(shù)服務；通過廣告宣傳，舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演等形式來開拓產(chǎn)品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產(chǎn)品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發(fā)其推廣產(chǎn)品的熱情。
三是協(xié)助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現(xiàn)有中間商大多是以個體戶為基礎發(fā)展起來的，整體素質(zhì)不高，發(fā)展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執(zhí)行，都必須由業(yè)務員去推動和操作。即使運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，既不能取代中間商和業(yè)務員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業(yè)務技能、溝通技巧和財務知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發(fā)展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰(zhàn)略伙伴，在合作中實現(xiàn)雙贏。
主要參考文獻：
【關鍵詞】：績效管理 績效考核 人力資源管理 導入式培訓 激勵體系 職業(yè)生涯規(guī)劃
績效管理系統(tǒng)的發(fā)展通常分為三個階段，依次分別為以控制為導向的、以發(fā)展為導向的和以經(jīng)營為導向的。需要強調(diào)的是，當更高階段、也即更成熟的階段出現(xiàn)后，前一階段并未被取代，目前三種導向的績效管理都普遍存在于大大小小的企業(yè)和組織中；對于具有一定規(guī)模的組織，尤其是跨領域、跨地域發(fā)展的大中型企業(yè)，鑒于因時因地因人制宜的需要，可能多種導向的績效管理同時并存。
一、實施績效管理系統(tǒng)時需辨析的幾個關系
1.績效管理與績效考核的關系
績效考核是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核并反饋改進的一個系統(tǒng)過程?？冃Э己耸腔仡欉^去的一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。單一的績效考核往往使經(jīng)理與員工站在對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛；有效的績效管理極力建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關系。
無論是從基本概念上，還是從實際操作中，兩者都存在著較大的差異。但是，績效管理和績效考核又是一脈相承、密切相關的?？冃Э己耸强冃Ч芾聿豢苫蛉钡囊粋€組成部分，通過績效考核可以為績效管理提供績效信息，幫助企業(yè)不斷提升績效管理的水平和有效性。
2.績效管理與人力資源管理
企業(yè)戰(zhàn)略的落地，要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來實施，其中績效管理就是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的具體過程?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理有機系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，與人力資源管理其他環(huán)節(jié)尤其是“用”、“育”環(huán)節(jié)有著緊密的聯(lián)系：績效管理的重要基礎之一是工作分析，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)；薪酬體系中的績效工資，往往決定于績效考核結(jié)果，在薪酬體系的3P模型，其中之一就是績效；在績效考核之后，考評雙方共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃，人力資源部則根據(jù)考評結(jié)果和面談結(jié)果，設計培訓開發(fā)計劃。
從嚴格意義上講，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，是企業(yè)的CEO和各級經(jīng)理；人力資源管理部門在績效管理過程中承擔橫向的組織和協(xié)調(diào)工作，為業(yè)務部門提供政策支持和培訓服務。
3.績效管理與企業(yè)文化建設
實踐證明，真正能夠促使組織績效提高的是組織成員行為的有效改變，良好的績效管理系統(tǒng)與企業(yè)文化建設是相輔相成的。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，并把個人奮斗的過程與企業(yè)目標的實現(xiàn)保持步調(diào)一致；能營造有利于調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、倡導團隊合作的工作氛圍；能凝聚共贏共享的企業(yè)價值觀念，并貫穿到企業(yè)管理機制中去，從而對企業(yè)績效產(chǎn)生強大的推動作用。
創(chuàng)建優(yōu)秀的高績效文化，至少要從以下三方面做起：建立學習型組織，鼓勵員工積極學習，幫助員工不斷提升素質(zhì)和技能；獎懲分明，創(chuàng)造公平考核、主動溝通的環(huán)境，在考核中適當采用相對考核的方式，營造良性競爭的工作氛圍；提倡創(chuàng)新，鼓勵承擔責任。
二、實施績效管理系統(tǒng)的常見問題
1.企業(yè)績效觀念落后的問題
觀念落后的問題是企業(yè)實施績效管理系統(tǒng)的最大障礙。績效觀念的落后主要表現(xiàn)在：1）對績效考核的認識不足。管理人員認為績效考核就是發(fā)發(fā)表格、打打分，是“紙上”考核、走過場；員工認為績效考核就是“秋后算賬”，獎優(yōu)就是輪流做莊、罰劣就是扣獎金。這種認識不足很有可能源自此前績效考核實施失敗的挫折?？冃Э己藢嵤┦⊥梢詺w因于“三個單一”：單一實行績效考核，考核手段單一，考核結(jié)果的應用單一。2）對績效管理的認識落后。管理者的思維方式和行為方式跟不上時展的潮流，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，或者認為績效評估的目的僅在于利益分配，或者對績效管理的認識還停留在過往對績效考核的有限認識階段，或者視績效管理為額外的負擔。3）對績效管理責任的逃避。在績效管理中績效溝通貫穿始終，“紙上”考核所帶來的人際沖突和緊張關系已經(jīng)讓經(jīng)理們恨不得退避三舍，一旦要面對面地討論績效問題，管理者們的第一反應可能是逃避。公司高層或其他經(jīng)理，甚至基層員工，更愿意片面地認為績效管理就是人力資源經(jīng)理或者人力資源部門的責任，而忽視自己應該承擔相應的績效管理責任。
2.績效管理的專業(yè)操作技能不足的問題
績效管理由許多實操技能，例如如何設定績效指標和標準、采用何種績效考核技術(shù)、如何進行績效溝通、如何制訂績效改進計劃等。如果管理人員只是從觀念上重視建立績效管理系統(tǒng)，卻在績效管理的專業(yè)操作性方面內(nèi)外修煉不夠，未能有效掌握績效管理操作技能，就很難保證正確地運用績效管理者個管理工具，績效管理的目的也就無從達到。
3.績效管理系統(tǒng)建立的基礎薄弱的問題
績效管理系統(tǒng)的建立，離不開幾個相互配套相互支持的基礎，除了前文提及的企業(yè)文化外，企業(yè)管理信息系統(tǒng)就是其中的重要基礎之一。例如按照平衡記分卡（BSC）模型建立的指標體系，需要處理大量的財務、市場及運作流程的數(shù)據(jù)，并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速準確的傳遞，才能使績效指標即時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和改進效率，快速響應市場變化。如果企業(yè)管理信息系統(tǒng)薄弱，績效管理系統(tǒng)的發(fā)展也將受阻或放慢。
三、實施績效管理系統(tǒng)的對策
1.以終為始，加強績效導入式培訓
績效管理的過程是一個封閉的循環(huán)，分為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進和導入（這也符合PDCA管理循環(huán)）。其中績效導入也即績效培訓，但它并不是績效管理的“最后一步”，實際上它是新一輪循環(huán)的開始。尤其是企業(yè)在開始建立或者改革績效管理系統(tǒng)之前，首先要進行廣泛地培訓和研討，有條件的企業(yè)，甚至會請第三方對自己的績效管理現(xiàn)狀進行“審計”之后，再開展針對性的培訓。
績效培訓的根本目的，一是增進員工和管理人員對績效的了解和理解，消除各種誤解和抵觸情緒；二是掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。具體而言，一般從以下方面實施培訓：1）通過滲透績效管理理念，使全員認識績效管理系統(tǒng)本身，并培養(yǎng)管理人員和員工的責任感；2）通過績效管理的技巧和方法培訓，使管理人員能夠訂出部屬的工作要項和工作目標，掌握如何制定績效計劃和進行績效評價面談技巧、如何制定績效改進計劃和對部屬如何輔導的方法；3）通過在職輔導，幫助管理者和員工及時有效地處理在績效管理過程中可能產(chǎn)生的其他問題，并最終使其具備有效解決問題的能力。
2.對等承諾，取得薪酬及激勵體系的良好支持
績效管理系統(tǒng)必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，但是績效不應僅僅與薪酬（工資和獎金）掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就只是漲工資或減工資，應使激勵體系的其他手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，培訓的獎勵，職位的提升，以及公開的精神獎勵等，隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。經(jīng)過一段時間的激勵、強化與指導，員工的績效就很有可能朝著與管理者商定的方向前進。
3.以人為本，關注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃
從管理學的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，它包括個人績效和組織績效兩個方面，組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上的。當一名員工不能達到預期的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該如何做，如何能提高自己的績效，甚至他可能會懷疑現(xiàn)在的崗位不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；即使是一個績效很好的員工，他也需要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。
論文關鍵詞：財務部門，績效考核，設計
一 、企業(yè)財務部門績
財務部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業(yè)經(jīng)營的興衰
（一）財務部門績效
（1） 資金運作
資金運作能力是企業(yè)財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規(guī)劃與決策，
（2） 財務管理
在企業(yè)的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本
（3） 風險管理
企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合
（4）戰(zhàn)略執(zhí)行
財務部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)
（5） 塑造良好財務形
公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良
（二） 財務部門績效
（1） 差異
在不同的經(jīng)濟環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關
（2） 可控性
對財務部門績效考核計劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的
（3） 層次性
財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次?？偰繕司褪瞧髽I(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行
二、對財務部門績效
（一）財務部門績效
1 準備工作
在對財務部門進行績效考核之前，
（1）明確績效考核目的，
首先是衡量企業(yè)財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統(tǒng)的工作改進，從而提高企業(yè)整體的財務能力，促
（2）分析財務部門績效工作，
在對于財務部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程
（3）構(gòu)建財務部門績效
建立財務部門績效考
表3-1 財務部門績效考
通用指標
（20%）
辦公費用
勞動紀律
環(huán)境衛(wèi)生
文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實
執(zhí)行力提升
考核數(shù)據(jù)質(zhì)量
管理提升
關鍵指標
（50%）
資金運作管理
財務管理
經(jīng)濟活動分析報表
預算管理
費用管理
會計憑證與財務報表
會計核算和財經(jīng)紀律執(zhí)行
稅務籌劃
投資融資合理性設計與評估
臨時任務
企業(yè)財務部門績效考核通用指標（占總權(quán)重的20%）
指標
標準
分值
考核摘要求向使用部門提交相關資料
提交相關資料每拖延1日扣3分，內(nèi)容錯誤1處扣1分。
企管科
10
與公司內(nèi)部及集團內(nèi)部單位業(yè)務開展有序，聯(lián)系通順
工作協(xié)作差，聯(lián)系不徹底，關聯(lián)部門、單位不滿意1次扣5分。
企管科
考核數(shù)據(jù)質(zhì)量
5
按時準確地提供分工內(nèi)考核使用的相關數(shù)據(jù)
每延誤1日扣3分，提供的數(shù)據(jù)每錯誤1處扣2分。
企管科、審計科
管理提升
10
每月初5日前提出有見地的工作創(chuàng)新或合理化建議
每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創(chuàng)新效果佳的，超過2項的，每超過一項加5分。
企管科
5
組織員工參加公司學習培訓，不缺席或遲到早退
無正當理由缺席1人次扣2分，無故遲到或早退1人次扣2分，培訓考試不合格的每人次扣5分論文開題報告范例。
人
針對財務部門的工作特點，結(jié)合以往工作經(jīng)驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業(yè)財務部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經(jīng)濟活
表3-3 企業(yè)財務部門績效考 企業(yè)財務部門績效考核特定指標（占總權(quán)重的50%）
指標
標準
分值
計劃和要求
評分標準
數(shù)據(jù)搜集部門
資金運作管理
2
嚴格按相關資金管理辦法，辦理收退轉(zhuǎn)付款票據(jù)等業(yè)務
未按規(guī)定程序辦理資金的收、退、轉(zhuǎn)和付款業(yè)務，未經(jīng)公司領導簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯誤1筆扣6分。
績效考核小組
10
及時足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本
要保證合理科學降低籌資成本，每環(huán)比降低10％加5分，每環(huán)比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業(yè)使用的每次扣10分
績效考核小組
10
對于閑置資金要合理利用，科學的進行資金的保值增值
對于閑置資金運用合理，獲得高于同期市場利率的加5分，而由于金融環(huán)境變化使資金貶值的每次扣5分
績效考核小組
4
按規(guī)定前向有關部門報送資金預算和使用情況說明
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
10
現(xiàn)金安全管理到位，安全措施得當，完善緊急情況預案
抽查到安全隱患的每次扣8分
績效考核小組
財務管理
2
每月5日前提交上月經(jīng)濟活動分析報告
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
2
每季度首月10日前提交上季度經(jīng)濟活動分析報告
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
2
對超五千元以上的單項活動或工程要沒有預算審批不予報銷或付賬
沒有預算或?qū)徟掷m(xù)付款的一項扣4分
績效考核小組
2
對報銷發(fā)票嚴格審理，不得出現(xiàn)違規(guī)或假發(fā)票
發(fā)現(xiàn)報銷一張不合規(guī)定的票據(jù)扣4分
績效考核小組
4
嚴格執(zhí)行住宿、交通等報銷標準和補助的標準
實際報銷或補助金額較標準偏低1次扣2分，實際報銷或補助金額較標準偏高1次扣2分。
績效考核小組
2
報銷的品類和相關手續(xù)符合管理規(guī)定
超規(guī)定的品類范圍報銷1次扣2分，手續(xù)不全給予報銷1起扣2分
績效考核小組
2
復核相關部門提交的各類需開票的單據(jù)和票據(jù)無誤
票據(jù)或單據(jù)存在錯誤，經(jīng)過認真復核可發(fā)現(xiàn)而未能發(fā)現(xiàn)，發(fā)生1筆扣2分。
績效考核小組
2
依據(jù)各種開票信息，準確開具相關發(fā)票
自身原因?qū)е掳l(fā)票錯誤1筆扣3分，開票錯誤造成欠款的，每筆扣3分。
績效考核小組
2
發(fā)票開妥后財務管理論文，當日通知相關部門領取。
每拖延1日扣1分，造成嚴重后果扣2分
績效考核小組
4
按規(guī)定編制和報送各種報表
財務報表4日前報出，每拖延1日扣1分，財務報表數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，1筆扣2分。
績效考核小組
2
無特殊原因，憑證、報表及稅務資料20號前歸檔
每晚1天每項扣1分，資料丟失1份扣2分。
績效考核小組
4
按照會計準則進行會計核算
科目錯誤1處扣2分，核算錯誤1處扣2分。
績效考核小組
4
遵守會計制度或財經(jīng)紀律，依法開展會計工作
違反會計制度或公司規(guī)定等1次扣2分，上級、審計等部門檢查發(fā)現(xiàn)1項違紀扣2
企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業(yè)工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務部門
三、財務部門績效考核
（一）考核指標定性與
在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結(jié)合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來
（二） 多種績效考核
由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成
（三） 多主體參與、
財務部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關主體聯(lián)系密切，這要求對于財務部門績效考核要
（四）多方面改進、
隨著財務部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運作這一戰(zhàn)略能力，從而促進企業(yè)的整體性進步。
整體性進步
吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。
多部門協(xié)作
對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。
方法相結(jié)合
作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
定量緊密結(jié)合
應注意的問題
當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。
分。
績效考核小組
稅務籌劃
14
通過享受財政、稅收等優(yōu)惠政策，給公司節(jié)約了資金
合理運用稅務籌劃方法，為企業(yè)環(huán)比節(jié)約資金10%以上的加10分
績效考核小組
投資融資合理性設計與評估
10
對于企業(yè)每項投資、和融資決策都要進行科學合理的設計和評估
對于公司投資、融資設計、評估出現(xiàn)偏差，造成企業(yè)損失的，每項扣8分
績效考核小組
臨時任務
4
及時完成領導交辦的臨時性、階段性任務
論文關鍵詞：高等院校；；理論教育；問題；對策
高等學校是國家培養(yǎng)人才的基地，也是向大學生傳授理論基本原理和學說的重要場所。通過理論教育，提高大學生的理論水準和認知能力，使未來社會中的主流人才具有科學的世界觀和方法論，并能憑借其深厚的理論功底服務人民，服務社會，需要我們作出科學的探索。
一、高校理論教育存在的主要問題
目前，我國高校普遍開設了理論課。是科學的世界觀和方法論，是認識世界和改造世界的思想武器。尤其是對大學生來說，學好理論有著十分重要的現(xiàn)實意義。但在部分高校的理論教育中存在著不容忽視的問題，這就是相當數(shù)量的同學對待理論與其他學科的態(tài)度明顯不同。具體表現(xiàn)為：其一，不到課。有些學生專門選擇上理論課時辦其他的事情；有些學生無故缺課，寧愿在宿舍睡覺也不去聽課。其二，不聽課。有些學生人是到了課堂，但看小說、看雜志、睡覺等諸多情況都有，完全沒有進入聽課狀態(tài)，“人在曹營心在漢”；有些學生僅在老師舉實例時抬起頭來聽一聽，一進入理論的講解，就又低頭去做與課程無關的事。其三，不重視。有些學生在上理論課時忘記帶書，或是出現(xiàn)遲到和早退現(xiàn)象。其四，不認同。有些學生認為理論沒有用，考試前背一背及格就行；來上課的同學也大都是為了應付考試，其世界觀、人生觀、價值觀并沒有通過這個科學理論的指導而走向日臻完善和成熟。也就是說，這些大學生既沒有接受理論的精神需要，也沒有掌握理論的愿望，更不打算踐行的基本原理。結(jié)果是使這些高校的理論教育流于形式、走過場，更多的時候是零效果，也使大學生錯過了接受理論教育，提高自己觀察問題、分析問題、解決問題能力的最佳時機。目前，大學生偏于專業(yè)知識，對理論和其他人文社科知識的學習重視不夠已成為自身成長的瓶頸。實踐證明，作為社會科學之精華，以科學的世界觀為邏輯起點的理論自成體系，內(nèi)容博大精深，它與自然科學一起構(gòu)成車之兩輪、鳥之雙翼。大學是人生歷程的重要時期，完備的個性要在這里成形，合理的知識結(jié)構(gòu)要在這里構(gòu)建，科學的世界觀要在這里確立，人生的新里程要在這里起步。特別是面對社會轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)軌的雙重作用，社會的組織形式、生活方式、就業(yè)形式以及經(jīng)濟利益多元化的現(xiàn)實，使大學生的思想出現(xiàn)了很多困惑，也使理論教育面臨新的形勢和要求。從思想上認同理論，用理論提供的立場、觀點和方法，分析新情況新問題，使大學生把理論當成認識世界和改造世界的偉大工具，已成為高校理論教育所要解決的重點問題。
二、高校理論教育存在問題的成因
為什么有些高校的理論教育會出現(xiàn)這些現(xiàn)象呢?我認為最根本的原因是理論對自身價值缺乏準確而科學的定位。翻開理論的教材，我們不難看到這樣的論述：“學好原理對于我們認真貫徹黨的路線、方針、政策，對于促進社會主義現(xiàn)代化事業(yè)的發(fā)展，對于克服左或“右”的錯誤傾向，都具有重要的指導意義?！薄皩W習和掌握理論，也是當代大學生在自己的學習和工作中增強執(zhí)行黨的路線、方針、政策的自覺性和堅定性的需要?！比绱说鹊取Ｕб豢?，這樣的闡述并沒有什么錯處，因為當代大學生是社會主義現(xiàn)代化的建設者，是實現(xiàn)中華民族偉大復興的生力軍，他們只有掌握了理論這個科學的世界觀和方法論，才能深刻認識中國社會的發(fā)展規(guī)律，在進入社會后自覺地理解和執(zhí)行黨和政府的各項方針政策，肩負起建設中國特色社會主義的光榮任務和歷史使命，把自己人生價值的實現(xiàn)同祖國的需要、人民的需要、時代的需要結(jié)合起來，成為對社會有用的人才。但事實是，從這樣的角度論證大學生為什么要學習理論，很遙遠也很渺茫，造成了很大誤解，他們從中得到的信息是理論與黨和國家的前途命運有關，與自己的現(xiàn)實生活相差甚遠，這些理論唱高調(diào)，“假、大、空”，不切實際。學習外語、電腦、專業(yè)課能使他們立足社會，甚至能幫他們找到一份工作，而理論派不上用場，他們看到這些字眼就產(chǎn)生了本能的抵觸情緒，甚至把學習理論當成負擔，不感興趣是必然的，更不會自覺自愿地去學習，這是理論在揭示其意義或作用時的最大失敗。因此，針對大學生對自身生存與發(fā)展命運的高度關注，系統(tǒng)研究大學生的思想實際，找到理論與大學生的內(nèi)在結(jié)合處，構(gòu)建起理論通向大學生現(xiàn)實的平臺，揭示出理論對大學生現(xiàn)實生活的指導作用，從心靈深處解決他們對理論有用性的疑慮，用理論真正吸引大學生的目光，對其施加精神影響，是高校進行理論教育的關鍵。
三、加強高校理論教育的對策
首先，理論教育要選好切入點。即理論教育要立足于現(xiàn)實的社會、現(xiàn)實的人，尤其要密切聯(lián)系大學生的實際，要同他們的學習、生活、成長和自身發(fā)展中遇到的種種困惑和現(xiàn)實問題結(jié)合起來，堅持理論教育既講道理、又辦實事的特點，關注大學生的現(xiàn)實問題，從更近的目標層次上來說明學習理論的現(xiàn)實意義，使他們認識到理論能幫助他們走好人生之路。當代大學生思維敏捷，接受能力強，接受信息的渠道多，知識面寬，更注重知識的實用性，不滿足現(xiàn)成的答案，有理想，有追求，愿意自己的一生有所作為，渴望為現(xiàn)代化建設貢獻力量。但由于他們年紀輕，閱歷淺，沒有機會從實踐中體會出理論中知與行、主觀和客觀的辯證統(tǒng)一，因而忽視了理論的學習，一旦我們把理論對大學生的人生指導價值予以“穿透”，他們就不再覺得理論和自己沒有關系，就會改變過去的觀念，利用大學這個學習的最好課堂、利用大學這個學習的重要時段，認真系統(tǒng)地學好理論而少去許多遺憾。所以，理論教育既要著眼于對理論內(nèi)涵的科學闡釋，又要立足于大學生的現(xiàn)實生活，縮小理論與大學生的距離，使他們感到理論務實管用，是終生受用不盡的寶貴財富。
內(nèi)容摘要：隨著我國金融體制改革的不斷深化，在利率市場化和銀行資本約束的共同作用下，越來越多的銀行，特別是中小銀行，已經(jīng)把發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務提高到戰(zhàn)略發(fā)展的高度。本文以關系型融資理論為基礎，指出可從銀行和中小企業(yè)兩個角度來研究如何解決中小企業(yè)融資難的問題。
關鍵詞：關系型融資理論 中小企業(yè) 融資
關系型融資理論闡述
關系型融資（relationship finance）是近年來西方金融中介理論研究的熱點問題，該理論認為，銀行在與企業(yè)長期交往過程中可以了解到許多內(nèi)部信息以克服信息不對稱問題，這構(gòu)成關系銀行相對于其他貸款人的比較優(yōu)勢。雖然關系型融資還沒有一個統(tǒng)一的定義，但一般認為應具備以下三個條件：收集可利用的公開信息以外的信息；在與借款人的多重交互中，信息收集是一個長期的過程；信息保持專有狀態(tài)。關系型融資是與保持距離型融資相對應的。
中小企業(yè)自身信息透明度低，缺乏貸款所需的抵押擔保品，很難獲得外部融資支持。中小企業(yè)的信息基本上是內(nèi)部化的、不透明的，有時甚至是虛假的，銀行要為其提供貸款，必須加大人力、物力、財力的投入以提高信息的收集和分析質(zhì)量，這勢必增加銀行的貸款成本，導致中小企業(yè)貸款利率處于較高水平。一般來講，貸款前的信息不對稱會導致產(chǎn)生逆向選擇，銀行為防范中小企業(yè)的風險會收取一部分風險補償金，即提高利率。但提高了的利率會導致逆向選擇，即貸款利率不夠高但經(jīng)營穩(wěn)定的中小企業(yè)會被高風險企業(yè)擠出信貸市場，而風險較大的企業(yè)往往容易獲得貸款。貸款后信息不對稱會產(chǎn)生道德風險。由于承擔了較高的貸款利率，得到貸款的中小企業(yè)傾向于選擇高風險高收益的項目，這與銀行貸款所追求的安全性原則是相悖的。
Sharpe（1990）證明了關系型融資在中小企業(yè)融資上的優(yōu)勢。這是一個兩期模型。在第一期中，優(yōu)質(zhì)企業(yè)和劣質(zhì)企業(yè)都尋求外部融資。由于信息不對稱，銀行無法區(qū)分優(yōu)質(zhì)企業(yè)和劣質(zhì)企業(yè)，保持距離型銀行不給予貸款，而關系型銀行給予貸款。在第二期，保持距離型銀行由于第一期沒有給予貸款，因而不能區(qū)分企業(yè)的優(yōu)劣，仍然不給予貸款。而關系型銀行通過信息收集，已經(jīng)能夠準確了解企業(yè)的質(zhì)量，從而決定是否繼續(xù)給予貸款，避免了中小企業(yè)陷于由于信息不透明而無法獲得貸款的困境。
關系型融資也有助于解決中小企業(yè)抵押擔保難的問題。抵押擔保可以減輕貸款中的逆向選擇和道德風險，但是這要求貸款人能夠?qū)Φ盅簱Ｆ愤M行有效監(jiān)督。中小企業(yè)由于規(guī)模小，無法提供不動產(chǎn)等容易監(jiān)督的抵押品，而只能提供諸如存貨或應收賬款等價值易變、不易監(jiān)督的抵押品，這導致貸款人不愿放貸。但在關系型融資中，關系型銀行由于與中小企業(yè)的關系較為密切，能夠更加清楚地了解抵押品價值的變化，對抵押品的監(jiān)督更為有效。隨著關系的發(fā)展和信息的交流，銀行對中小企業(yè)的抵押要求會相應降低。
關系型融資的缺陷在于鎖定問題，是指由于關系型銀行壟斷了借貸人的信息，使得銀行能在將來以非競爭性條款發(fā)放貸款，如要求一個更高的利率等。由于存在信息不對稱問題，試圖尋找新銀行的中小企業(yè)可能面臨更差的融資條件。鎖定問題會降低關系型融資的吸引力，促使中小企業(yè)保持與多個銀行的合作關系。但與多個銀行合作又會增加中小企業(yè)的融資成本，也會降低信息的價值。解決鎖定問題的方法包括銀行與中小企業(yè)簽訂有中止權(quán)的長期借款合同、中小企業(yè)提高自身財務能力等。
中小企業(yè)的界定
中小企業(yè)是相對于大型企業(yè)而言的，是一個相對的概念。中小企業(yè)概念的相對性表現(xiàn)在以下三個方面：
第一，地域相對性。是指不同國家對中小企業(yè)的界定標準不同，這是因為不同國家的歷史淵源、文化背景、政治體制、經(jīng)濟體制、資源稟賦不同，經(jīng)濟發(fā)展階段也不同，使得不同國家對于中小企業(yè)的界定相去甚遠。
第二，時間相對性。是指同一個國家在不同時期對中小企業(yè)的界定標準也是不同的。任何國家對企業(yè)規(guī)模的界定標準不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展及社會的變化而不斷變動的。這是因為，隨著科技的發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)水平不斷提高，企業(yè)生產(chǎn)要素的投入要求發(fā)生變化，不同生產(chǎn)要素的組合比例也會發(fā)生變化。因此，企業(yè)規(guī)模的劃分與社會經(jīng)濟發(fā)展階段有著直接的相關性。
第三，行業(yè)相關性。是指即使處于同一國家的同一時期，不同行業(yè)對中小企業(yè)的界定也是不同的。這是因為不同行業(yè)對生產(chǎn)技術(shù)條件的要求差異很大，企業(yè)要素密集度也不同。如從業(yè)人員300人，在資本密集型行業(yè)可能是大型企業(yè)，但在勞動密集型行業(yè)可能就是中小企業(yè)。
雖然中小企業(yè)的界定在不同國家、不同時期、不同行業(yè)的標準是不同的，但只要能掌握中小企業(yè)的本質(zhì)特征，就能準確地界定中小企業(yè)。從企業(yè)制度的演進過程以及各個國家的現(xiàn)行中小企業(yè)制度來看，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一是中小企業(yè)的根本特征。這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一的企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，有效地解決了所有者對經(jīng)營者的激勵約束問題。與這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對應，中小企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單化，必然使得非程序化決策占據(jù)重要地位。非程序化決策意味著企業(yè)家的作用突出，管理權(quán)力統(tǒng)一集中在所有者手中，具有靈活多變的經(jīng)營特點，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短。多數(shù)中小企業(yè)的內(nèi)部管理職能沒有進行專業(yè)分工，所有者往往身兼數(shù)職。大型企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)徹底分離的發(fā)達國家更為重視中小企業(yè)兩權(quán)統(tǒng)一的特征。中小企業(yè)是市場機制的充分體現(xiàn)者。市場機制本身是競爭機制，競爭機制的完善程度與廠商的市場份額直接相關。中小企業(yè)一般進入壁壘低、競爭激烈的行業(yè)。
基于關系型融資理論的中小企業(yè)融資問題解決對策
（一）銀行角度
1.提高對中小企業(yè)重要性的認識。中小企業(yè)貸款難是世界各國普遍存在的問題。在我國此問題尤其突出，主要是由我國的銀行體制所決定的。與我國經(jīng)濟增長模式相適應，我國銀行的傳統(tǒng)發(fā)展模式是粗放型的，主要依靠存貸款規(guī)模的擴大來占領市場，以量取勝。同時，由于我國存貸款利率仍未完全市場化，為支持經(jīng)濟發(fā)展，存貸款利率長期處于較低水平。在銀行的規(guī)模擴張沖動與存貸款低利率的共同作用下，大型企業(yè)貸款必然成為銀行的共同選擇。首先，大型企業(yè)貸款規(guī)模較大，風險相對較小，迎合了銀行規(guī)避風險、擴張規(guī)模的需要。其次，雖然大型企業(yè)的貸款利率相對較低，但與銀行偏低的資金成本相比，還是能夠使銀行的利潤得到保證。但是，隨著我國金融體制改革的不斷深化，銀行業(yè)的粗放型發(fā)展方式已不再適用。特別是中小股份制商業(yè)銀行，在資本約束下，已無法保持規(guī)模的快速擴張。隨著巴塞爾協(xié)議Ⅲ在我國銀行業(yè)的推廣，銀行將受到更加嚴格的資本充足率限制。在資本有限的情況下，銀行無法繼續(xù)進行快速的規(guī)模擴張。同時，利率市場化進程的不斷推進又使得銀行的低成本資金來源難以為繼。我國銀行，特別是中小股份制商業(yè)銀行，只能通過改變增長方式來保持利潤增長。在粗放型增長方式向集約型增長方式的轉(zhuǎn)變中，銀行要在有限的資源中獲得利潤的增長，必然要提高單位資本的產(chǎn)出，即提高單位資金的利差水平和中間業(yè)務收入。由于大型企業(yè)融資渠道較多，談判能力較強，銀行很難提高貸款利率。因此，中小企業(yè)成為銀行，特別是中小股份制商業(yè)銀行的必然選擇。
2.加強與中小企業(yè)的信息交流，成為其主辦銀行。根據(jù)關系型融資理論，銀行只有在與中小企業(yè)進行了充分的、專有的信息交流后，才能夠有效地降低信息成本，避免逆向選擇和道德風險。相對于大型企業(yè)，銀行對單個中小企業(yè)投入的成本在貸款初期是較高的，風險也是較大的。銀行只有加強與中小企業(yè)的信息交流和業(yè)務合作，成為該企業(yè)的主辦銀行，才能不斷深化對該企業(yè)的了解，提高企業(yè)對銀行的綜合貢獻。對優(yōu)質(zhì)的中小企業(yè)延長合作關系以降低成本，對劣質(zhì)的中小企業(yè)加強監(jiān)督以順利退出。因此，加強與中小企業(yè)的信息交流、為其提供全方位的服務是銀行開展中小企業(yè)業(yè)務的最佳途徑。
3.建立中小企業(yè)專營機構(gòu)。銀行應建立中小企業(yè)專營機構(gòu)，實行中小企業(yè)專業(yè)化、集中化管理。中小企業(yè)貸款與大型企業(yè)貸款在風險評估、貸款條件、貸款時效等方面都有較大的不同。銀行對中小企業(yè)和大型企業(yè)提供的服務也有明顯的不同。銀行客戶經(jīng)理在同時服務兩類企業(yè)時，往往顧此失彼。因此，為不同類型的企業(yè)設置專屬客戶經(jīng)理，既能夠使不同類型的企業(yè)得到適合本企業(yè)的銀行服務，又能夠給予客戶經(jīng)理更明確的工作職責，使其成為專業(yè)化人才，在更加細分的客戶群中提供更加專業(yè)的銀行服務。這也是專業(yè)化分工在銀行業(yè)發(fā)展中的體現(xiàn)。對于中小企業(yè)專營機構(gòu)，銀行應制定專門針對中小企業(yè)的信貸審批流程，規(guī)定不同于大型企業(yè)的不良貸款容忍度以及適應中小企業(yè)特性的考核制度。
4.設計適合中小企業(yè)的融資產(chǎn)品。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，按照“有共性，就有批量；有多樣化需求，就有組合”的創(chuàng)新思路，采取批量化、組合式產(chǎn)品創(chuàng)新策略。“批量化”產(chǎn)品策略，就是針對具有同一商業(yè)模式、風險特征相近的區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)集群、專業(yè)市場、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的目標客戶群，通過統(tǒng)一的事先“排雷”，劃定準入門檻，簡化業(yè)務流程，快速授信審批，因地制宜地開發(fā)區(qū)域化特色批量產(chǎn)品?！敖M合式”產(chǎn)品策略，就是以融資產(chǎn)品為核心，堅持以中小企業(yè)為中心，推進單一產(chǎn)品與批量產(chǎn)品的結(jié)合，融資類產(chǎn)品與非融資類產(chǎn)品的結(jié)合，公司類產(chǎn)品與零售類產(chǎn)品的結(jié)合，推出新的組合產(chǎn)品，來滿足中小企業(yè)需求的多樣性。
5.加強風險防范，建立完備的風險管理體系。對于中小企業(yè)，風險防范是重要內(nèi)容。但風險防范并不簡單地等同于貸款審批流程的增加、抵質(zhì)押物的增加、貸款利率的提高等，這些手段并不能從根本上解決中小企業(yè)貸款的風險問題。根據(jù)關系型融資理論，銀行對中小企業(yè)的最佳風險管理方法是與企業(yè)進行充分的信息交流。因為即使是在貸款審批時中小企業(yè)的經(jīng)營情況是正常的，抵質(zhì)押物的價值是超過貸款金額的，但隨著時間的流逝，企業(yè)的經(jīng)營狀況和抵質(zhì)押物的價值都會發(fā)生變化。這就要求銀行改變以往更加重視貸款前審批的習慣，將風險防范的重點放在貸款前后與企業(yè)的定期交流上，通過實地考察、查看銀行賬戶資金變動情況、與企業(yè)負責人交流企業(yè)發(fā)展狀況等方法及時了解企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)，為下一步的投資決策奠定基礎。
（二）中小企業(yè)角度
1.選擇一家銀行作為主辦銀行。中小企業(yè)融資渠道較少，大部分中小企業(yè)的正規(guī)融資途徑只有銀行貸款一種。因此，與銀行建立持續(xù)、穩(wěn)固的合作關系對中小企業(yè)尤為重要。由于中小企業(yè)規(guī)模較小，金融產(chǎn)品的需求也以貸款為主，與銀行之間的交易品種、交易規(guī)模都十分有限。為了能在與銀行的交易中形成規(guī)模效應，中小企業(yè)應將自身大部分與銀行有關的業(yè)務集中在同一家銀行，這樣就可以通過結(jié)算、存款等銀行業(yè)務來提高自身帶給銀行的綜合收益，降低貸款利率，從而達到降低融資成本的目標。另外，根據(jù)關系型融資理論，中小企業(yè)與主辦銀行經(jīng)過充分的信息交流后，能夠大幅降低信息不對稱帶給銀行的風險，使得中小企業(yè)在后續(xù)貸款談判中能夠得到更為優(yōu)惠的貸款利率水平。
2.提高財務管理水平，避免鎖定問題發(fā)生時對企業(yè)造成較大損失。根據(jù)關系型融資理論，中小企業(yè)實行單一主辦銀行制后，可能會發(fā)生銀行因?qū)υ撝行∑髽I(yè)的信息壟斷而隨意提高貸款定價的情況。一般而言，中小企業(yè)的所有者同時又是經(jīng)營者，企業(yè)管理權(quán)力集中。許多管理者沒有認識到財務管理在企業(yè)管理中的重要地位，在機構(gòu)設置上權(quán)責不明確，對財務管理重視不夠，財務報表混亂。這也導致銀行較難掌握該企業(yè)的真實情況，提高了企業(yè)融資的信息成本。這就需要中小企業(yè)經(jīng)營者提高對財務管理的重視程度，不斷提高財務管理水平，健全財務制度，提高財務人員專業(yè)水平，能夠在出現(xiàn)鎖定問題時以較小的成本尋找其他銀行。
參考文獻：
