時(shí)間：2023-07-10 09:24:06
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇營銷資金預(yù)算，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理；營銷管理；茶企；措施
在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，諸多中小茶企普遍采取了O2O營銷模式，通過實(shí)施線上線下雙管齊下式的營銷策略，則能在相互補(bǔ)充中來提升茶企的產(chǎn)品銷量。但在具體的實(shí)施過程中則存在著一個(gè)財(cái)務(wù)內(nèi)控問題，即如何將茶企有限的營銷專項(xiàng)資金合理配置在線上和線下營銷領(lǐng)域，以及讓資金的使用效益達(dá)到預(yù)期。顯而易見，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無法依靠營銷部門來達(dá)成，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理中助力茶企營銷管理的職能，則成為了本文關(guān)注的問題。茶企作為經(jīng)營性組織，其內(nèi)在的財(cái)務(wù)管理從形式上遵循著全面預(yù)算管理的形態(tài)，并在本質(zhì)上完成了成本控制的任務(wù)。但如要將上述形態(tài)與任務(wù)納入助力營銷管理的工作范疇，則需要首先理清茶企營銷活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)之間的差異?；谝陨纤?，筆者將就文章主題展開討論。
1茶企營銷管理所面臨的挑戰(zhàn)從財(cái)務(wù)管理視角出發(fā)，可以將茶企營銷管理所面臨的挑戰(zhàn)歸納為以下三個(gè)方面：
1.1因資金籌措所面臨的挑戰(zhàn)
在我國當(dāng)前實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，中小茶企普遍面臨著資金瓶頸。在尋求外源性資金供給所遇門檻日益高的情形下，借助內(nèi)源性資本積累則成為了必然選擇。因此，面對企業(yè)稀缺的資金資源，針對營銷活動(dòng)而籌措資金則面臨著總量和結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)出發(fā)，營銷活動(dòng)并不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而是在流通領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)價(jià)值。因此，如何控制預(yù)算資金額度則成為了兩難問題。
1.2因資金配置所面臨的挑戰(zhàn)
正如上文所指出的，在線上線下同時(shí)開展?fàn)I銷活動(dòng)時(shí)，如何合理的將預(yù)算資金配置在各自領(lǐng)域則面臨的挑戰(zhàn)。面對線下營銷，中小茶企需要依托中間渠道商的市場資源，以及需要大力拓展終端零售賣場的場地資源。所有這些，都需要從客戶關(guān)系管理和市場資源購買中入手，從而這就構(gòu)成了資金配置的內(nèi)在要求。線上營銷則需要在網(wǎng)頁制作、尋求與物流供應(yīng)商合作等方面，對資金提出要求。
1.3因資金回籠所面臨的挑戰(zhàn)
由于存在著買方市場壟斷現(xiàn)象，使得中小茶企面對中間渠道商時(shí)往往處于市場弱勢地位。其中就表現(xiàn)為，中間渠道商可能通過延期支付貨款，而實(shí)現(xiàn)自身資金效益的最大化。甚至部分渠道商和賣場拒不履行合約支付條款，從而使茶企營銷陷入到存在著大量“應(yīng)收賬款”的尷尬境地。
2財(cái)務(wù)管理應(yīng)對挑戰(zhàn)的機(jī)制分析
基于以上所歸納出的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)管理應(yīng)對挑戰(zhàn)的機(jī)制可分析如下：
2.1統(tǒng)籌茶企預(yù)算資金的使用
在財(cái)務(wù)管理視角下，茶企現(xiàn)有資金存量需要?jiǎng)澐譃槿蟀鍓K，其中一部分則是生產(chǎn)基金。從使用途徑上來區(qū)分，生產(chǎn)基金在空間維度下需要分別配置在生產(chǎn)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域，而在時(shí)間維度上則要保證生產(chǎn)基金更能夠獲得有序周轉(zhuǎn)態(tài)勢。為此，財(cái)務(wù)管理則能夠從營銷目標(biāo)和營銷現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)，首先從空間維度上保障營銷經(jīng)費(fèi)的撥付。然而，在時(shí)間維度上通過資金調(diào)劑，來確保企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能夠順利展開。從中不難看出，財(cái)務(wù)管理從價(jià)值層面實(shí)則踐行起了整體發(fā)展觀。
2.2管控預(yù)算資金的配置節(jié)奏
這里則主要指向了將預(yù)算資金配置在線上和線下營銷之中，而為了確保預(yù)算硬約束的實(shí)施，以及保障營銷活動(dòng)的正常開展，財(cái)務(wù)管理在這里則起到了管控預(yù)算資金配置節(jié)奏的任務(wù)。之所以能夠做到管控預(yù)算資金配置節(jié)奏，一方面根源于茶企財(cái)務(wù)管理的制度使然，使得在財(cái)務(wù)制度下約束了營銷部門慣常的沖動(dòng)性使用資金的偏好。另一方面，借助滾動(dòng)計(jì)劃法的職能優(yōu)勢，減低了因營銷中的不確定性而導(dǎo)致的資金耗散問題。
2.3調(diào)整企業(yè)資金存量的結(jié)構(gòu)
茶企如今的市場地位無法在短期內(nèi)得到根本改變，而企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)則需要長期保持下去。因此，面對資金回籠問題，財(cái)務(wù)管理則通過調(diào)整企業(yè)資金存量的結(jié)構(gòu)來給予破解，即將福利基金、積累基金在一定時(shí)間內(nèi)，納入到生產(chǎn)基金中來。通過調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，來保證茶企在原材采購、生產(chǎn)的前后繼承上不受大的影響。
3財(cái)務(wù)管理助力茶企營銷管理的途徑構(gòu)建
根據(jù)以上所述，財(cái)務(wù)管理助力茶企營銷管理的途徑可從以下四個(gè)方面來構(gòu)建：
3.1打破茶企財(cái)務(wù)部門的職能壁壘
中小茶企受到自身組織架構(gòu)職能化壁壘的影響，使得財(cái)務(wù)部門與營銷部門之間只是單純以資金往來來建立聯(lián)系。這樣一來，財(cái)務(wù)部門就難以準(zhǔn)確獲知支撐營銷項(xiàng)目的可能預(yù)算資金額度。為了避免因此而出現(xiàn)的預(yù)算失誤，茶企管理層應(yīng)在企業(yè)頂層設(shè)計(jì)上，拓展財(cái)務(wù)部門的職能范疇，使之涵蓋對營銷活動(dòng)的跟蹤管理，以及參與到營銷項(xiàng)目的立項(xiàng)與實(shí)施中來。打破職能壁壘的關(guān)鍵，仍在于調(diào)動(dòng)起財(cái)務(wù)部門人員的營銷參與感，所以這里需要配合激勵(lì)和考核措施。
3.2引入ERP系統(tǒng)增強(qiáng)資金的統(tǒng)籌
營銷活動(dòng)處于茶企經(jīng)營管理的流通環(huán)節(jié)，由此就使得流通性風(fēng)險(xiǎn)以概率分布而干擾企業(yè)整體的資金配置。為了增強(qiáng)對流通性資金使用風(fēng)險(xiǎn)的管控，更在于優(yōu)化企業(yè)資金使用管理，有條件的茶企應(yīng)考慮引入ERP系統(tǒng)來增強(qiáng)資金的統(tǒng)籌績效。ERP作為企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，其以實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)配置而反映為內(nèi)在的資金流通，所以能夠幫助財(cái)務(wù)人員在一定程度上解決“有限理性”問題。在具體的應(yīng)用中，還需要通過加強(qiáng)對營銷資源的監(jiān)管來管控經(jīng)費(fèi)的使用。
3.3滾動(dòng)計(jì)劃法破解營銷不確定性
針對營銷活動(dòng)的特點(diǎn)，茶企財(cái)務(wù)管理在資金預(yù)算中應(yīng)賦予一定的彈性。當(dāng)前困擾茶企經(jīng)營管理的便是產(chǎn)品銷售問題，所以通過在彈性約束下來推動(dòng)營銷活動(dòng)的開展，將有助于提升產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能力。為此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)在滾動(dòng)計(jì)劃法的內(nèi)在要求下，以近期營銷局面作為起點(diǎn)，對未來時(shí)間單元的營銷經(jīng)費(fèi)使用進(jìn)行預(yù)算，進(jìn)而遵循擠牙膏似的預(yù)算資金配置形態(tài)，進(jìn)而就能較好的化解資金在流通領(lǐng)域所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)。
3.4存量資金利用下調(diào)劑資金周轉(zhuǎn)
面對營銷中的貨款回籠率問題，茶企在強(qiáng)化合同管理的同時(shí)，還需要通過主動(dòng)調(diào)整資金存量結(jié)構(gòu)，來改善發(fā)展基金的周轉(zhuǎn)態(tài)勢。為此，財(cái)務(wù)部門可以將積累基金作為調(diào)劑的對象，通過在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行預(yù)支來改善原料采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金需求，并在貨款回籠之后將已用的積累基金從流通領(lǐng)域取出。綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。從本文的論述中可知，在推動(dòng)企業(yè)營銷管理工作時(shí)，需要強(qiáng)化資金預(yù)算管理。
4小結(jié)
本文認(rèn)為，發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理中助力茶企營銷管理的職能，則成為當(dāng)前營銷管理的關(guān)鍵事項(xiàng)。具體而言，財(cái)務(wù)管理助力營銷管理的措施可圍繞著：打破茶企財(cái)務(wù)部門的職能壁壘、引入ERP系統(tǒng)增強(qiáng)資金的統(tǒng)籌、滾動(dòng)計(jì)劃法破解營銷不確定性、存量資金利用下調(diào)劑資金周轉(zhuǎn)等四個(gè)方面來構(gòu)建。
參考文獻(xiàn)
[1]李春燕.公司全面預(yù)算管理的若干實(shí)務(wù)性問題探討[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2010(22)：34-36.
[2]鄧平.公司預(yù)算編制的博弈分析[J].財(cái)會(huì)月刊：理論版（下）,2008(5):26-29.
[3]屈琳.公司預(yù)算編制準(zhǔn)確性研究[J].中小企業(yè)管理與科技,2011(33):39-41.
[4]趙奕凌.物流成本控制與管理[M].成都：西南交通大學(xué)出版社,2013年6月第1版.
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；營銷管理；茶企；措施
在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，諸多中小茶企普遍采取了O2O營銷模式，通過實(shí)施線上線下雙管齊下式的營銷策略，則能在相互補(bǔ)充中來提升茶企的產(chǎn)品銷量。但在具體的實(shí)施過程中則存在著一個(gè)財(cái)務(wù)內(nèi)控問題，即如何將茶企有限的營銷專項(xiàng)資金合理配置在線上和線下營銷領(lǐng)域，以及讓資金的使用效益達(dá)到預(yù)期。顯而易見，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無法依靠營銷部門來達(dá)成，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理中助力茶企營銷管理的職能，則成為了本文關(guān)注的問題。茶企作為經(jīng)營性組織，其內(nèi)在的財(cái)務(wù)管理從形式上遵循著全面預(yù)算管理的形態(tài)，并在本質(zhì)上完成了成本控制的任務(wù)。但如要將上述形態(tài)與任務(wù)納入助力營銷管理的工作范疇，則需要首先理清茶企營銷活動(dòng)與生產(chǎn)活動(dòng)之間的差異。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
1茶企營銷管理所面臨的挑戰(zhàn)
從財(cái)務(wù)管理視角出發(fā)，可以將茶企營銷管理所面臨的挑戰(zhàn)歸納為以下三個(gè)方面：
1.1因資金籌措所面臨的挑戰(zhàn)
在我國當(dāng)前實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，中小茶企普遍面臨著資金瓶頸。在尋求外源性資金供給所遇門檻日益高的情形下，借助內(nèi)源性資本積累則成為了必然選擇。因此，面對企業(yè)稀缺的資金資源，針對營銷活動(dòng)而籌措資金則面臨著總量和結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)出發(fā)，營銷活動(dòng)并不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而是在流通領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)價(jià)值。因此，如何控制預(yù)算資金額度則成為了兩難問題。
1.2因資金配置所面臨的挑戰(zhàn)
正如上文所指出的，在線上線下同時(shí)開展?fàn)I銷活動(dòng)時(shí)，如何合理的將預(yù)算資金配置在各自領(lǐng)域則面臨的挑戰(zhàn)。面對線下營銷，中小茶企需要依托中間渠道商的市場資源，以及需要大力拓展終端零售賣場的場地資源。所有這些，都需要從客戶關(guān)系管理和市場資源購買中入手，從而這就構(gòu)成了資金配置的內(nèi)在要求。線上營銷則需要在網(wǎng)頁制作、尋求與物流供應(yīng)商合作等方面，對資金提出要求。
1.3因資金回籠所面臨的挑戰(zhàn)
由于存在著買方市場壟斷現(xiàn)象，使得中小茶企面對中間渠道商時(shí)往往處于市場弱勢地位。其中就表現(xiàn)為，中間渠道商可能通過延期支付貨款，而實(shí)現(xiàn)自身資金效益的最大化。甚至部分渠道商和賣場拒不履行合約支付條款，從而使茶企營銷陷入到存在著大量“應(yīng)收賬款”的尷尬境地。
2財(cái)務(wù)管理應(yīng)對挑戰(zhàn)的機(jī)制分析
基于以上所歸納出的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)管理應(yīng)對挑戰(zhàn)的機(jī)制可分析如下：
2.1統(tǒng)籌茶企預(yù)算資金的使用
在財(cái)務(wù)管理視角下，茶企現(xiàn)有資金存量需要?jiǎng)澐譃槿蟀鍓K，其中一部分則是生產(chǎn)基金。從使用途徑上來區(qū)分，生產(chǎn)基金在空間維度下需要分別配置在生產(chǎn)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域，而在時(shí)間維度上則要保證生產(chǎn)基金更能夠獲得有序周轉(zhuǎn)態(tài)勢。為此，財(cái)務(wù)管理則能夠從營銷目標(biāo)和營銷現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)，首先從空間維度上保障營銷經(jīng)費(fèi)的撥付。然而，在時(shí)間維度上通過資金調(diào)劑，來確保企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能夠順利展開。從中不難看出，財(cái)務(wù)管理從價(jià)值層面實(shí)則踐行起了整體發(fā)展觀。
2.2管控預(yù)算資金的配置節(jié)奏
這里則主要指向了將預(yù)算資金配置在線上和線下營銷之中，而為了確保預(yù)算硬約束的實(shí)施，以及保障營銷活動(dòng)的正常開展，財(cái)務(wù)管理在這里則起到了管控預(yù)算資金配置節(jié)奏的任務(wù)。之所以能夠做到管控預(yù)算資金配置節(jié)奏，一方面根源于茶企財(cái)務(wù)管理的制度使然，使得在財(cái)務(wù)制度下約束了營銷部門慣常的沖動(dòng)性使用資金的偏好。另一方面，借助滾動(dòng)計(jì)劃法的職能優(yōu)勢，減低了因營銷中的不確定性而導(dǎo)致的資金耗散問題。
2.3調(diào)整企業(yè)資金存量的結(jié)構(gòu)
茶企如今的市場地位無法在短期內(nèi)得到根本改變，而企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)則需要長期保持下去。因此，面對資金回籠問題，財(cái)務(wù)管理則通過調(diào)整企業(yè)資金存量的結(jié)構(gòu)來給予破解，即將福利基金、積累基金在一定時(shí)間內(nèi)，納入到生產(chǎn)基金中來。通過調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，來保證茶企在原材采購、生產(chǎn)的前后繼承上不受大的影響。
3財(cái)務(wù)管理助力茶企營銷管理的途徑構(gòu)建
根據(jù)以上所述，財(cái)務(wù)管理助力茶企營銷管理的途徑可從以下四個(gè)方面來構(gòu)建：
3.1打破茶企財(cái)務(wù)部門的職能壁壘
中小茶企受到自身組織架構(gòu)職能化壁壘的影響，使得財(cái)務(wù)部門與營銷部門之間只是單純以資金往來來建立聯(lián)系。這樣一來，財(cái)務(wù)部門就難以準(zhǔn)確獲知支撐營銷項(xiàng)目的可能預(yù)算資金額度。為了避免因此而出現(xiàn)的預(yù)算失誤，茶企管理層應(yīng)在企業(yè)頂層設(shè)計(jì)上，拓展財(cái)務(wù)部門的職能范疇，使之涵蓋對營銷活動(dòng)的跟蹤管理，以及參與到營銷項(xiàng)目的立項(xiàng)與實(shí)施中來。打破職能壁壘的關(guān)鍵，仍在于調(diào)動(dòng)起財(cái)務(wù)部門人員的營銷參與感，所以這里需要配合激勵(lì)和考核措施。
3.2引入ERP系統(tǒng)增強(qiáng)資金的統(tǒng)籌
營銷活動(dòng)處于茶企經(jīng)營管理的流通環(huán)節(jié)，由此就使得流通性風(fēng)險(xiǎn)以概率分布而干擾企業(yè)整體的資金配置。為了增強(qiáng)對流通性資金使用風(fēng)險(xiǎn)的管控，更在于優(yōu)化企業(yè)資金使用管理，有條件的茶企應(yīng)考慮引入ERP系統(tǒng)來增強(qiáng)資金的統(tǒng)籌績效。ERP作為企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，其以實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)配置而反映為內(nèi)在的資金流通，所以能夠幫助財(cái)務(wù)人員在一定程度上解決“有限理性”問題。在具體的應(yīng)用中，還需要通過加強(qiáng)對營銷資源的監(jiān)管來管控經(jīng)費(fèi)的使用。
3.3滾動(dòng)計(jì)劃法破解營銷不確定性
針對營銷活動(dòng)的特點(diǎn)，茶企財(cái)務(wù)管理在資金預(yù)算中應(yīng)賦予一定的彈性。當(dāng)前困擾茶企經(jīng)營管理的便是產(chǎn)品銷售問題，所以通過在彈性約束下來推動(dòng)營銷活動(dòng)的開展，將有助于提升產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能力。為此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)在滾動(dòng)計(jì)劃法的內(nèi)在要求下，以近期營銷局面作為起點(diǎn)，對未來時(shí)間單元的營銷經(jīng)費(fèi)使用進(jìn)行預(yù)算，進(jìn)而遵循擠牙膏似的預(yù)算資金配置形態(tài)，進(jìn)而就能較好的化解資金在流通領(lǐng)域所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)。
3.4存量資金利用下調(diào)劑資金周轉(zhuǎn)
面對營銷中的貨款回籠率問題，茶企在強(qiáng)化合同管理的同時(shí)，還需要通過主動(dòng)調(diào)整資金存量結(jié)構(gòu)，來改善發(fā)展基金的周轉(zhuǎn)態(tài)勢。為此，財(cái)務(wù)部門可以將積累基金作為調(diào)劑的對象，通過在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行預(yù)支來改善原料采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金需求，并在貨款回籠之后將已用的積累基金從流通領(lǐng)域取出。綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。從本文的論述中可知，在推動(dòng)企業(yè)營銷管理工作時(shí)，需要強(qiáng)化資金預(yù)算管理。
4小結(jié)
本文認(rèn)為，發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理中助力茶企營銷管理的職能，則成為當(dāng)前營銷管理的關(guān)鍵事項(xiàng)。具體而言，財(cái)務(wù)管理助力營銷管理的措施可圍繞著：打破茶企財(cái)務(wù)部門的職能壁壘、引入ERP系統(tǒng)增強(qiáng)資金的統(tǒng)籌、滾動(dòng)計(jì)劃法破解營銷不確定性、存量資金利用下調(diào)劑資金周轉(zhuǎn)等四個(gè)方面來構(gòu)建。
參考文獻(xiàn)
[1]李春燕.公司全面預(yù)算管理的若干實(shí)務(wù)性問題探討[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2010(22)：34-36.
[2]鄧平.公司預(yù)算編制的博弈分析[J].財(cái)會(huì)月刊：理論版（下）,2008(5):26-29.
[3]屈琳.公司預(yù)算編制準(zhǔn)確性研究[J].中小企業(yè)管理與科技,2011(33):39-41.
[4]趙奕凌.物流成本控制與管理[M].成都：西南交通大學(xué)出版社,2013年6月第1版.
關(guān)鍵詞:買方市場;財(cái)務(wù)管理模式
1、市場營銷和財(cái)務(wù)管理矛盾分析
1.1市場營銷和財(cái)務(wù)管理的差異
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性,決定了企業(yè)管理必須包括多方面的內(nèi)容。財(cái)務(wù)管理主要是價(jià)值管理,其關(guān)注的焦點(diǎn)必然是資金及資金使用效率。這種職能決定了財(cái)務(wù)管理是原則性和規(guī)范性最強(qiáng)的企業(yè)行為,但有時(shí)會(huì)因?yàn)檫^于保守而失去市場機(jī)會(huì)。而市場營銷是一種從市場需要出發(fā),把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)看成是不斷滿足顧客需要的過程,努力發(fā)現(xiàn)顧客的需要并通過各種方式滿足。這就要求營銷管理形式靈活多樣,以保持敏銳的市場意識(shí)和先進(jìn)的營銷手段,但這種作風(fēng)有時(shí)會(huì)增大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。兩者存在的差異可歸納為以下幾個(gè)方面:
①在預(yù)算管理方面。財(cái)務(wù)上要求達(dá)成固定的預(yù)算費(fèi)用,按既定計(jì)劃進(jìn)行支出,而營銷方面則要求預(yù)算具有靈活性,根據(jù)實(shí)際需要開支.
②在銷售環(huán)節(jié)上。財(cái)務(wù)部門對定價(jià)著眼于成本補(bǔ)償,傾向于單一的交易條件,以便于結(jié)算;營銷方面則在定價(jià)和交易條件上著眼于促銷和開拓市場,交易條件多變,適應(yīng)不同情況需要。
③在信用管理方面。財(cái)務(wù)部門追求低風(fēng)險(xiǎn),收款程序嚴(yán)格,要求了解和掌握用戶的商業(yè)信譽(yù),對已經(jīng)發(fā)生信用問題的客戶應(yīng)及時(shí)進(jìn)行清繳,而營銷方面則要求風(fēng)險(xiǎn)適當(dāng)為宜,收款程序靈活,對客戶作最低限度的信用限制即可。
④在存貨管理方面。為防止由于缺貨及交貨不及時(shí)對公司信譽(yù)和形象的不良影響,不能及時(shí)滿足市場和用戶的需求,營銷部門往往主張較高的庫存水平,而財(cái)務(wù)部門則考慮庫存成本及存貨跌價(jià)損失問題,要求存貨保持較低水平。
⑤在開拓市場方面。財(cái)務(wù)部門要求穩(wěn)定,營銷部門則認(rèn)為財(cái)務(wù)部門控制資金過緊,拒絕把資金投入到對市場的開發(fā)中,把所有的營銷經(jīng)費(fèi)都當(dāng)作一種浪費(fèi),而不是當(dāng)作一種投資,財(cái)務(wù)人員過分保守,不敢冒風(fēng)險(xiǎn),給企業(yè)造成很多的機(jī)會(huì)損失;財(cái)務(wù)則人員抱怨廣告費(fèi)用、傭金支出過多,影響公司收益水平,營銷人員則嫌太少。
⑥在財(cái)務(wù)核算方面。會(huì)計(jì)人員往往抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)報(bào)送營業(yè)報(bào)告,不喜歡營銷人員與客戶做成的特殊交易,因?yàn)檫@些少見的業(yè)務(wù)需要特殊的甚至較為繁瑣的會(huì)計(jì)手續(xù);營銷人員則認(rèn)為會(huì)計(jì)政策規(guī)定太多太死板,不能及時(shí)滿足客戶和市場需要。
1.2 產(chǎn)生差異的具體原因分析
產(chǎn)生上述矛盾的原因是多方面的但最主要的是以下幾個(gè)方面的原因:
①各自的目標(biāo)不一致,缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。
②部門化傾向嚴(yán)重,缺乏有效溝通。
③考核政策不科學(xué)。
通過對財(cái)務(wù)和市場的現(xiàn)狀、存在問題及存在矛盾的分析,我們基本認(rèn)清了當(dāng)前財(cái)務(wù)管理模式的利弊,根據(jù)這些分析我們應(yīng)建立起一套基于市場的財(cái)務(wù)管理模式。
2、買方市場條件下財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)
任何一種管理模式都要與特定的環(huán)境相適應(yīng),要建立基于市場的財(cái)務(wù)管理模式就必須轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念、重新定位財(cái)務(wù)管理在市場營銷中的作用、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與市場的職能,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與市場的對接。
2.1 建立買方市場條件下的財(cái)務(wù)管理模式的指導(dǎo)思想
在企業(yè)管理中心論上,既有財(cái)務(wù)管理中心論,又有市場營銷中心論。由于兩個(gè)部門的特殊地位和影響力,企業(yè)必須正確評價(jià)兩者關(guān)系,妥善協(xié)調(diào)兩者的摩擦和沖突,使有效的財(cái)務(wù)管理與卓越的市場營銷形成良性循環(huán)。針對上述原因,指導(dǎo)思想設(shè)想如下:
①以公司整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從公司整體戰(zhàn)略出發(fā),正確看待和評價(jià)財(cái)務(wù)與營銷的相互關(guān)系。
②建立良好的溝通合作機(jī)制。
③建立清晰、高效的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。
④建立預(yù)算管理體系。預(yù)算管理體系,包括經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩大方面。
⑤在建立預(yù)算管理體系的前提下,建立全過程成本管理體系。
⑥完善公司內(nèi)部考核機(jī)制。
2.2形成買方市場條件下的財(cái)務(wù)管理組織體系
在上面思想原則指導(dǎo)下,建立基于市場的財(cái)務(wù)管理模式的基本框架是:在企業(yè)財(cái)務(wù)部門設(shè)立五個(gè)中心。其中會(huì)計(jì)中心負(fù)責(zé)具體的會(huì)計(jì)核算工作和各項(xiàng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作,以滿足企業(yè)對財(cái)務(wù)信息的需求和對外披露、接受監(jiān)管的需求,也為企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督奠定基礎(chǔ);資金管理中心負(fù)責(zé)企業(yè)資金的投放、使用情況的監(jiān)督及資金使用效果的評估,以保證企業(yè)資金的合理、有效使用;營業(yè)結(jié)算中心負(fù)責(zé)企業(yè)營業(yè)資金的核算、監(jiān)督、稽核等工作;業(yè)務(wù)支撐中心負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)開掘利用和對營銷部門的業(yè)務(wù)支撐;綜合管理中心負(fù)責(zé)企業(yè)的計(jì)劃考核、決策支持及其他工作。
①營業(yè)結(jié)算中心的第一項(xiàng)職能是組織清理、監(jiān)督核查營業(yè)資金的回籠,加速資金周轉(zhuǎn),減少資金風(fēng)險(xiǎn)。
營業(yè)結(jié)算中心的第二項(xiàng)職能是稽核和監(jiān)督。解決了營業(yè)回款問題后,還要對營業(yè)結(jié)算資金的準(zhǔn)確性和發(fā)出商品的安全性進(jìn)行稽核和監(jiān)督,在這方面觸角要延伸到基層組織。
營業(yè)結(jié)算中心的第三項(xiàng)職能是做為營業(yè)部門和財(cái)務(wù)部門的橋梁,其稽核后的數(shù)據(jù)直接作為會(huì)計(jì)中心進(jìn)行核算的依據(jù),一方面可以減少會(huì)計(jì)中心核算的壓力,另一方面也可以減少財(cái)務(wù)部門對營銷部門的依賴。
營業(yè)結(jié)算中心的第四項(xiàng)職能是及時(shí)發(fā)現(xiàn)營業(yè)具體環(huán)節(jié)當(dāng)中存在的問題和漏洞,為營業(yè)部門改善經(jīng)營決策、提高營銷政策的可操作性提供依據(jù)。
②業(yè)務(wù)支撐中心的第一項(xiàng)職能是對已經(jīng)形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸類。業(yè)務(wù)支撐中心的第二項(xiàng)職能是協(xié)助市場營銷部門和其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行市場分析和業(yè)務(wù)分析。業(yè)務(wù)支撐中心的第三項(xiàng)職能是與營銷部門和其他業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)提出意見和建議。可以事先做到對即將出臺(tái)的政策和行為做好分析預(yù)測和財(cái)務(wù)核算方面的協(xié)調(diào)、支撐工作。
③資金管理中心的第一項(xiàng)職能是資金投放。資金管理中心第二項(xiàng)職能是資金使用情況的監(jiān)督。任何一個(gè)管理模式?jīng)]有監(jiān)督都是不完整的。資金管理中心第三項(xiàng)職能是資金使用效果的評估。財(cái)務(wù)工作以效益為先,市場營銷和各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的終極目的也是通過增收而達(dá)到增效的目的。
④綜合管理中心的第一項(xiàng)職能是計(jì)劃職能。計(jì)劃的任務(wù)就是要深入研究指標(biāo)的制定依據(jù),并根據(jù)上年度情況考慮下年度的發(fā)展要求進(jìn)行分解。
綜合管理中心的第二項(xiàng)職能是預(yù)算管理職能。實(shí)際上這項(xiàng)職能與第一項(xiàng)職能是結(jié)合在一起進(jìn)行的。綜合管理中心在制定經(jīng)過充分考證的年度計(jì)劃的基礎(chǔ)上執(zhí)行公司的預(yù)算管理職能,以保證公司既定計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
綜合管理中心的第三項(xiàng)職能是決策支持。在計(jì)劃管理、預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,通過對包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況數(shù)據(jù)和的整理分析,及時(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營的狀況,并對市場和經(jīng)營情況做出適當(dāng)?shù)念A(yù)測,為各項(xiàng)決策提供詳實(shí)和充分的數(shù)據(jù)支持。
第二章市場供需分析及預(yù)測
（一）國內(nèi)、國外需求情況預(yù)測
（二）國內(nèi)、國外目前狀況供應(yīng)量
（三）目前國內(nèi)、國外市場缺口大小
（四）同類產(chǎn)品種類及性能價(jià)格比較
（五）銷售預(yù)測
（六）機(jī)會(huì)與劣勢分析
（七）優(yōu)勢與劣勢分析
（八）細(xì)分市場與顧客分析
第三章營銷戰(zhàn)略
（一）計(jì)劃概要
（二）目標(biāo)市場營銷形勢
（三）營銷目標(biāo)
（四）市場目標(biāo)
（五）產(chǎn)品定位與價(jià)格
（六）服務(wù)定位
（七）分銷渠道
（八）營銷費(fèi)用預(yù)算
（九）控制
第四章擬建規(guī)模及品種
（一）CA水刺無紡布
（二）CA紡織布
（三）CA針織布
第五章產(chǎn)品進(jìn)入市場許可說明
第六章原輔材料供應(yīng)
（一）原材料供應(yīng)
（二）輔助材料
（三）包裝
第七章廠址方案
第八章工藝與設(shè)備論證
（一）工藝論證
（二）設(shè)備方案論證
第九章全廠布置方案
（一）廠區(qū)平面圖
（二）內(nèi)外運(yùn)輸設(shè)計(jì)
第十章環(huán)境保護(hù)
第十一章企業(yè)組織、勞動(dòng)定員和職員培訓(xùn)
（一）按照公司法
（二）勞動(dòng)定員
（三）職員培訓(xùn)
第十二章項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度建議
（一）本項(xiàng)目建設(shè)的基本要求及總體安排
（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表
第十三章投資預(yù)算和資金籌措
（一）項(xiàng)目總投資預(yù)算
1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算
2、流動(dòng)資金預(yù)算
3、資金籌措及使用計(jì)劃
第十四章成本預(yù)算
（一）各項(xiàng)成本預(yù)算表
（二）單位產(chǎn)品成本預(yù)算表
第十五章財(cái)務(wù)計(jì)算
一、K公司營銷成本管理背景
(一)K公司的行業(yè)競爭環(huán)境醫(yī)藥制造業(yè)是一個(gè)多學(xué)科先進(jìn)技術(shù)和手段高度融合的高科技產(chǎn)業(yè)群體，涉及國民健康、社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?；仡櫸覈t(yī)藥行業(yè)近五年的發(fā)展情況，全國醫(yī)藥生產(chǎn)雖處于持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展階段，但也存在令人擔(dān)憂的問題。2004年我國醫(yī)藥工業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入3476億元，同比增長17.44％，利潤306億元，同比增長11.74％，成本2316億元，同比增長29.82％。數(shù)據(jù)表明，利潤增幅低于銷售收入增幅5.70個(gè)百分點(diǎn)，而成本增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售收入增幅11.38％。究其原因，主要是醫(yī)藥行業(yè)遭遇成本上升和藥品價(jià)格下降兩大因素的困擾所致，使得醫(yī)藥行業(yè)的毛利率從2003年的35.1％下降到2004年的33.4％，降幅為4.8％。按當(dāng)前發(fā)展趨勢，到2020年我國可望成為世界第一位的醫(yī)藥市場，那么未來醫(yī)藥制造企業(yè)如何發(fā)展壯大呢?重組可能是企業(yè)外部進(jìn)行控制權(quán)變革的重要方法，而降低成本則是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)功、提升企業(yè)核心競爭能力的主要手段。
(二)K公司的內(nèi)部環(huán)境從K公司的內(nèi)部治理環(huán)境、經(jīng)營業(yè)績及其面臨的問題幾個(gè)方面予以考慮。
一是K公司的內(nèi)部治理環(huán)境。K公司一直承擔(dān)著某上市制藥企業(yè)主導(dǎo)處方藥產(chǎn)品的銷售。目前銷售網(wǎng)絡(luò)已遍布全國50個(gè)主要城市，在全國設(shè)立了12個(gè)責(zé)任分銷區(qū)域，各個(gè)責(zé)任區(qū)再下設(shè)多個(gè)辦事處，辦事處主管所轄區(qū)域的醫(yī)藥代表，在公司總部設(shè)置7個(gè)職能部門，分管不同的職能工作。其中商務(wù)部主管商務(wù)政策制定，各項(xiàng)收賬成本的管理；客戶管理及倉儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)客戶信用管理及貨物運(yùn)輸?shù)裙ぷ?；市場部則制定營銷策略和預(yù)算資金的審批和監(jiān)控；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全部費(fèi)用的核報(bào)工作。公司給每個(gè)責(zé)任區(qū)域配備相應(yīng)的備用金，各區(qū)域的核報(bào)費(fèi)用先由大區(qū)經(jīng)理審批后由區(qū)域內(nèi)勤在備用金中支付，再由區(qū)域統(tǒng)一向公司財(cái)務(wù)部核銷，財(cái)務(wù)部核銷完畢補(bǔ)齊區(qū)域備用金。
二是K公司的經(jīng)營業(yè)績。K公司2004年主營業(yè)務(wù)收入6.04億元，同比增長28.65％，利潤總額0.49億元，同比下降14.52％，營銷成本同比增長41％。H責(zé)任區(qū)銷售預(yù)算2328.18萬元，實(shí)際完成率61％，同比下降14.23％，營銷費(fèi)用率為51.3％，同比增長15％。數(shù)據(jù)表明，H區(qū)營銷費(fèi)用大幅增加對當(dāng)年銷售收入的增長沒有起到作用。
三是K公司面臨的問題。首先，隨著公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司盈利能力下降的問題正成為影響規(guī)模效益同步增長，制約公司發(fā)展的主要問題。其中突出的原因是：計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，藥品招標(biāo)降價(jià)使賬面利潤減少，加大市場營銷成本投入導(dǎo)致當(dāng)期費(fèi)用大幅增加，以及公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系不夠完善，難以滿足效益同步提高和適應(yīng)公司長期持續(xù)快速發(fā)展的戰(zhàn)略要求。其次，隨著公司上市和產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，公司處在更嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管約束和透明的環(huán)境中，對運(yùn)行管理的規(guī)范性和有效性要求大大提高，公司面臨著加快完善管理體系，建立更有效的經(jīng)營責(zé)任制和預(yù)算管理、監(jiān)督與考核體系，促進(jìn)公司運(yùn)行效率和效益提高的緊迫問題。
鑒于資料來源的局限性，本文僅探討與終端市場(藥店、醫(yī)院、診所)有關(guān)的營銷成本管理，不涉及流通環(huán)節(jié)的營銷成本問題。
二、K公司營銷成本管理的現(xiàn)狀
在制定費(fèi)用預(yù)算和進(jìn)行預(yù)算控制中，K公司將營銷費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩部分，對變動(dòng)費(fèi)用進(jìn)行彈性預(yù)算控制，而對固定費(fèi)用采取總額控制。
(一)區(qū)域固定費(fèi)用管理K公司在H區(qū)上一年度銷量計(jì)劃的基礎(chǔ)上按企業(yè)要求的增長率調(diào)整得到本年的銷量計(jì)劃，再按本年的銷售計(jì)劃乘固定費(fèi)用率得到固定費(fèi)用預(yù)算總額。固定費(fèi)用的預(yù)算總額與其實(shí)際完成的業(yè)務(wù)量大小無關(guān)，主要用于醫(yī)藥代表基本工資、交通費(fèi)用、通訊費(fèi)，辦公場所的租金及辦公費(fèi)用，銷售管理人員的差旅費(fèi)及區(qū)域會(huì)議費(fèi)用。
H區(qū)根據(jù)預(yù)算總額細(xì)分本區(qū)域各項(xiàng)固定費(fèi)用的預(yù)算。H區(qū)有區(qū)域經(jīng)理1名，推廣經(jīng)理1名，辦事處主任5名，招商代表1名，文員3名，醫(yī)藥代表40名，除醫(yī)藥代表外其他人員的工資均不在H區(qū)域的固定預(yù)算總額中列支。
(二)H區(qū)變動(dòng)費(fèi)用管理H區(qū)變動(dòng)營銷成本主要由廣告宣傳費(fèi)、市場開發(fā)和推廣費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、銷售人員的提成等費(fèi)用構(gòu)成，按單位費(fèi)用及達(dá)成目標(biāo)所需投入實(shí)行彈性預(yù)算。
(1)廣告宣傳費(fèi)用的管理。K公司的主導(dǎo)產(chǎn)品為處方藥系列，產(chǎn)品廣告受限，由K公司統(tǒng)一進(jìn)行企業(yè)形象宣傳，H區(qū)承擔(dān)5％的廣告費(fèi)用。
(2)醫(yī)院開發(fā)費(fèi)用的管理。醫(yī)藥代表提出開發(fā)申請(包括產(chǎn)品、需使用的開發(fā)費(fèi)用、目標(biāo)銷量等)，交公司備案，在開發(fā)成功后按該醫(yī)院前三個(gè)月進(jìn)貨量的一定比率給予核銷開發(fā)費(fèi)用；一旦開發(fā)不成功，醫(yī)藥代表承擔(dān)已使用費(fèi)用的50％。
(3)促銷費(fèi)用的管理。此項(xiàng)費(fèi)用是營銷費(fèi)用中開支最大也是最難控制的，按銷售額的32％作為產(chǎn)品促銷費(fèi)用，H區(qū)的文員在月底按上年月均促銷費(fèi)用的40％預(yù)付本月費(fèi)用，于次月10日前補(bǔ)足上月應(yīng)付的促銷費(fèi)用，具體使用方式由醫(yī)藥代表掌握。
(4)各種推廣會(huì)費(fèi)用預(yù)算。為了達(dá)成銷售目標(biāo)，醫(yī)藥代表與辦事處主任共同提出召開專題會(huì)議或產(chǎn)品推廣會(huì)的申請，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后提交公司銷售總監(jiān)批準(zhǔn)即可執(zhí)行，此項(xiàng)費(fèi)用控制在銷售預(yù)算的3％之內(nèi)。
(5)日常業(yè)務(wù)招待費(fèi)。醫(yī)藥代表、招商代表分別可在實(shí)際銷售額的1.6％和0.4％的額度內(nèi)自行使用，單筆超過200元的上報(bào)主管備案，月底憑票在額度內(nèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷；辦事處主任可按其團(tuán)隊(duì)銷售額0.4％的額度使用，單筆消費(fèi)在500元以上需到大區(qū)經(jīng)理處備案；推廣經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理則分別按全區(qū)銷售額的0.4％和0.18％的額度使用，單筆消費(fèi)在1000元以上的報(bào)公司市場部備案；重點(diǎn)客戶、公共關(guān)系維護(hù)費(fèi)用預(yù)算按銷售額0.4％的額度內(nèi)開支。各崗位人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)用超出額度的需逐級(jí)審批。
(6)招投標(biāo)費(fèi)用、處理危機(jī)費(fèi)用等預(yù)算外支出，在實(shí)際工作中由H區(qū)經(jīng)理提出申請，銷售總監(jiān)批準(zhǔn)后使用。
(7)銷售人員及招商代表的提成獎(jiǎng)勵(lì)。以季度所轄醫(yī)院的進(jìn)貨數(shù)量核定銷售額。
三、K公司營銷成本管理中存在的問題及其產(chǎn)生的原因分析
(一)缺乏先進(jìn)的預(yù)算理念，費(fèi)用預(yù)算缺乏先進(jìn)性該公司在制定費(fèi)用預(yù)算和進(jìn)行預(yù)算控制中，雖然將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固
定費(fèi)用兩部分，對變動(dòng)費(fèi)用實(shí)行彈性預(yù)算，對固定費(fèi)用采用總額控制，但是其費(fèi)用預(yù)算純粹是就費(fèi)用論費(fèi)用，完全與市場脫節(jié)，缺乏對競爭對手狀況的分析和了解，缺乏對責(zé)任區(qū)域同行業(yè)平均費(fèi)用水平的了解，僅按根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定的不一定合理的銷售任務(wù)進(jìn)行簡單的預(yù)算，預(yù)算可能脫離實(shí)際，所確定的預(yù)算目標(biāo)缺乏先進(jìn)性。
(二)信息不對稱加劇了預(yù)算目標(biāo)的低水平對于跨區(qū)分銷的K企業(yè)來說，由于各地區(qū)的費(fèi)用水平客觀上存在著較大的差異，K公司的預(yù)算管理部門對當(dāng)?shù)厍闆r掌握的信息要比H區(qū)的經(jīng)營者所掌握的信息少得多，作為預(yù)算執(zhí)行單位的H區(qū)的經(jīng)營者就會(huì)充分利用這種信息的不對稱優(yōu)勢，千方百計(jì)地在費(fèi)用預(yù)算上做文章，在實(shí)際工作中不斷巧立名目，要求增加預(yù)算額，形成預(yù)算松弛，使自己在費(fèi)用預(yù)算和控制中居于有利地位。
(三)營銷費(fèi)用使用缺乏規(guī)范化管理一是行業(yè)特點(diǎn)很大程度上影響成本控制。藥品銷售過程存在“回扣”現(xiàn)象，H區(qū)的促銷費(fèi)用直接由醫(yī)藥代表以白條方式將現(xiàn)金領(lǐng)取，經(jīng)醫(yī)藥代表之手暗箱操作，作為好處費(fèi)或回扣支付給醫(yī)生，由于企業(yè)操作本身的不規(guī)范，所以削弱對醫(yī)藥代表侵吞促銷費(fèi)用行為的監(jiān)控力。在這種環(huán)境中營銷人員還會(huì)在預(yù)算外找各種理由申請業(yè)務(wù)招待費(fèi)用、市場開發(fā)費(fèi)用等，而對這些費(fèi)用是否實(shí)際支出就很難跟蹤控制。二是K公司缺乏切實(shí)可行的營銷費(fèi)用使用制度。對各項(xiàng)費(fèi)用使用是否合理，是否實(shí)際發(fā)生，使用效果評估等方面缺乏嚴(yán)格管理和控制，因此形成營銷人員將營銷費(fèi)用作為自己的收入，在市場操作時(shí)重收入、輕投入，不投入或少投入，特別是當(dāng)市場銷售趨于成熟時(shí)，部分人員視市場銷售情況，好則坐享其成，一旦銷售額停滯或下滑，就會(huì)出現(xiàn)短期行為現(xiàn)象，盡可能減少市場投入，造成市場萎縮的惡性循環(huán)，更有甚者甚至卷錢離開。三是費(fèi)用控制點(diǎn)滯后。H區(qū)所有的費(fèi)用在發(fā)生后先從H區(qū)的備用金中支付，在3個(gè)月內(nèi)由區(qū)域內(nèi)勤向公司統(tǒng)一核銷費(fèi)用，K公司財(cái)務(wù)部門收到報(bào)銷單據(jù)時(shí)才將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算相對照，檢查是否超過了預(yù)算。這種所謂的預(yù)算控制完全是滯后的，是被動(dòng)的，實(shí)際上對于超預(yù)算的費(fèi)用開支已無法控制，只能提出警告。四是費(fèi)用預(yù)算不能適應(yīng)動(dòng)態(tài)和實(shí)時(shí)控制的需要。H區(qū)的費(fèi)用預(yù)算先按全年制定，再根據(jù)各個(gè)季度的銷售計(jì)劃分配季度預(yù)算，費(fèi)用控制也是按季和年進(jìn)行控制。但事實(shí)上，不管是年度費(fèi)用預(yù)算，還是季度或月度的費(fèi)用預(yù)算，都是由更短的期間來組成的。H區(qū)并沒有將總的預(yù)算分解到每一個(gè)更小的期間，無法用于日常的費(fèi)用控制，更無法實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)態(tài)控制。
(四)缺乏強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支持K公司的費(fèi)用通常需要分地區(qū)，分業(yè)態(tài)等進(jìn)行預(yù)算和控制，不僅費(fèi)用預(yù)算的信息量很大，而且為了滿足動(dòng)態(tài)費(fèi)用預(yù)算和控制的需要，還需實(shí)時(shí)獲取并處理費(fèi)用預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的信息及實(shí)際與預(yù)算之間差異的信息，但K公司的費(fèi)用預(yù)算和控制水平較低，達(dá)不到明細(xì)化信息的要求，從而嚴(yán)重制約了費(fèi)用預(yù)算和控制水平的提高。
(五)缺乏一套科學(xué)的銷售績效考核體系K公司在考核責(zé)任區(qū)域的管理者時(shí)僅以銷量預(yù)算完成情況作為衡量其業(yè)績大小的指標(biāo)是造成問題的根本原因，分析如下：
(1)營銷費(fèi)用的使用結(jié)果沒有與考核相掛鉤，營銷成本不斷提高。由于對費(fèi)用使用的評估和投入產(chǎn)出比等沒有納入考核體系，費(fèi)用超額使用、使用效果差并不影響代表的提成，導(dǎo)致一些營銷人員為了完成任務(wù)，利用其信息優(yōu)勢，找各種借口爭取預(yù)算外費(fèi)用來提高其銷售業(yè)績，從而出現(xiàn)“預(yù)算松弛”現(xiàn)象。
(2)偏重銷售總量的完成，卻忽視了不同產(chǎn)品類別的均衡發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)不足。K公司僅考核銷售人員的銷售總量，而對不同類別的產(chǎn)品或者新老產(chǎn)品之間所應(yīng)占有的恰當(dāng)比例沒有規(guī)定，這樣銷售人員只會(huì)把精力和資源投放在能帶來最大銷量的產(chǎn)品上，而不會(huì)重視新產(chǎn)品推廣或者高利潤產(chǎn)品的推廣。
(3)營銷人員收入差距較大，促使一部分收入較低人員侵吞費(fèi)用。由于一些醫(yī)藥代表分管銷量較好的客戶群，無須太努力就可拿到高額的提成和業(yè)務(wù)招待費(fèi)用，而新代表或分管較小客戶的代表，即使很努力但因其銷售基數(shù)較小也無法拿到較高的提成，這種結(jié)果導(dǎo)致部分代表產(chǎn)生短期行為，通過套取、侵吞營銷費(fèi)用以彌補(bǔ)其收入，從而造成銷量無增長而營銷成本增加。
(4)以進(jìn)貨量核定各級(jí)營銷人員的業(yè)績，使?fàn)I銷費(fèi)用水平和風(fēng)險(xiǎn)提高。H區(qū)各級(jí)人員為了得到超額的提成，管理者放寬對預(yù)算外資金的控制來支持醫(yī)藥代表在考核期末采取措施促使終端客戶大量進(jìn)貨，通過此種方式，虛增提成支出，同時(shí)醫(yī)藥代表提前將促銷費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)用領(lǐng)取，一旦營銷人員中途離職，則會(huì)虛增營銷成本。
(六)人力資源管理存在不足也是導(dǎo)致營銷成本不斷提高的原因首先，H區(qū)的營銷人員頻繁更換，新營銷人員需要一段時(shí)間熟悉市場，此時(shí)營銷人員利用其占有信息的優(yōu)勢而提出各種費(fèi)用申請，區(qū)域經(jīng)理為了在短期內(nèi)提升銷量，一般會(huì)同意大量投入費(fèi)用，而忽視了對費(fèi)用的控制。其次，H區(qū)的醫(yī)藥代表離職時(shí)公司很難控制其交接情況，很多營銷費(fèi)用已被領(lǐng)取。而客戶資源掌握在老代表手里，新代表上任后為了盡快熟悉市場，提升銷量，會(huì)向公司申請高額的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、產(chǎn)品推廣費(fèi)等，造成資源的重復(fù)投入。最后，辦事處負(fù)責(zé)醫(yī)藥代表的招聘，公司人力資源部只行使資料歸檔的工作，沒有真正起到人力資源部門應(yīng)盡的工作，加上H區(qū)對銷售人員的管理僅限于每周開一次例會(huì)，因而給銷售人員兼職提供了很好的條件，這部分銷售人員則利用K公司的費(fèi)用辦自己的事，從而造成很多費(fèi)用投入后無產(chǎn)出。
四、K公司營銷成本管理改進(jìn)的基本原則
(一)費(fèi)用預(yù)算必須面向市場，與開拓市場和提高市場競爭力緊密聯(lián)系必須把費(fèi)用預(yù)算與開拓市場、提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來。企業(yè)應(yīng)在對市場情況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和深入分析的基礎(chǔ)上，編制費(fèi)用預(yù)算。為了使制定的預(yù)算目標(biāo)具有先進(jìn)性和競爭力，企業(yè)在制定費(fèi)用預(yù)算時(shí)，應(yīng)以業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值鏈整合為基礎(chǔ)，同時(shí)應(yīng)充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀同行企業(yè)的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)。
(二)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算和費(fèi)用控制的一體化要對費(fèi)用實(shí)行動(dòng)態(tài)預(yù)算控制，應(yīng)以費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因作為費(fèi)用動(dòng)態(tài)預(yù)算和控制的單位，這種費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因是業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不是時(shí)間。對大多數(shù)費(fèi)用來說，應(yīng)根據(jù)事先設(shè)定的費(fèi)用預(yù)算水準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)的變化不斷調(diào)整其預(yù)算水平，即隨著業(yè)務(wù)的發(fā)生，不斷地調(diào)整其允許正常開支的費(fèi)用數(shù)額，并以調(diào)整后的數(shù)額作為控制實(shí)際費(fèi)用發(fā)生的依據(jù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的費(fèi)用動(dòng)態(tài)預(yù)算和控制。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)選擇合適的控制點(diǎn)，在費(fèi)用發(fā)生之前就把將要發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用相對照，以此決定費(fèi)用可否發(fā)生或允許發(fā)生多少，把費(fèi)用控制由事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，扭轉(zhuǎn)費(fèi)用控制的被動(dòng)局面，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算和費(fèi)用控制的一體化。
(三)與有效的考核獎(jiǎng)懲制度相配合，將預(yù)算執(zhí)行情況納入考核考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作的關(guān)鍵?？茖W(xué)、合理的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲體系有助于減輕信息不對稱對預(yù)算管理的不利影響，及時(shí)準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和存在的問題，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶，
調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。為了配合費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制和業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制―體化，企業(yè)應(yīng)建立費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考評體系。在考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方面，應(yīng)在考慮銷售額的同時(shí)，考慮銷售區(qū)域難易(市場成熟)程度、費(fèi)用額、投入產(chǎn)出比(可控銷售費(fèi)用與銷售額比)、市場競爭程度、新產(chǎn)品銷售占總銷售百分比、新客戶銷售占總銷售額百分比等指標(biāo)。
(四)建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在營銷成本管理控制中的作用積極建立和使用企業(yè)自己的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，建立營銷成本費(fèi)用控制子系統(tǒng)，并且有機(jī)融入企業(yè)的財(cái)務(wù)電算化系統(tǒng)和企業(yè)整體計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)中。系統(tǒng)設(shè)專人維護(hù)，按照內(nèi)部控制原則進(jìn)行崗位設(shè)置和授權(quán)。利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)記錄、審批、查詢和分析，做到每日考核和獎(jiǎng)懲。營銷總監(jiān)、總部財(cái)務(wù)部經(jīng)理及財(cái)務(wù)主管、大區(qū)經(jīng)理、分區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、醫(yī)藥代表都是給予不同授權(quán)的內(nèi)部管理信息使用者。
五、K公司營銷成本管理改進(jìn)對策
一定的營銷費(fèi)用是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的前提條件，K企業(yè)如何通過控制H區(qū)的營銷費(fèi)用，杜絕相關(guān)人員進(jìn)行暗箱操作套取銷售費(fèi)用等違紀(jì)現(xiàn)象，從而以較低的營銷成本獲取最大的銷售業(yè)績。筆者認(rèn)為K公司的營銷體系應(yīng)建立一個(gè)綜合的銷售管理運(yùn)作模式，其中的關(guān)鍵是通過銷售管理職能優(yōu)化、優(yōu)化和健全營銷成本管理的財(cái)務(wù)制度、銷售業(yè)績考核體系重建以及充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在營銷成本管理控制中的作用，為H區(qū)的銷售人員提供一種正確的引導(dǎo)，從根本上解決目前面臨的市場秩序、人員激勵(lì)和費(fèi)用奇高的問題，培育企業(yè)的營銷核心競爭能力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(一)調(diào)整銷售運(yùn)作體系包括營銷組織體制的調(diào)整以及營銷政策的調(diào)整。
一是營銷組織體制的調(diào)整。(1)調(diào)整和優(yōu)化K公司銷售部門各環(huán)節(jié)的職能和規(guī)范，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和過程的規(guī)范化，改變營銷人員的思路和工作方式，加強(qiáng)市場基礎(chǔ)建設(shè)，確保整體策略的正確執(zhí)行，并提升銷售部門整體的專業(yè)運(yùn)作能力。如在市場部門分產(chǎn)品設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)專門的產(chǎn)品推廣策劃，而將銷售辦事處改造成一個(gè)具有高度執(zhí)行力的公共的銷售平臺(tái)。(2)建立一個(gè)以掌控市場和綜合管理為核心的銷售組織體系，從而形成注重市場基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)過程的銷售運(yùn)作模式。如在市場部門設(shè)置專人錄入并隨時(shí)更新全國各地終端市場的基礎(chǔ)信息，加強(qiáng)與各區(qū)域信息交換。設(shè)專人負(fù)責(zé)對銷售計(jì)劃、營銷人員行動(dòng)過程及行動(dòng)結(jié)果的管理。通過對計(jì)劃的管理，可以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的合理性與挑戰(zhàn)性，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整。合理的銷售計(jì)劃既能反映市場危機(jī)，也能反映市場機(jī)會(huì)，同時(shí)也是嚴(yán)格管理、確保銷售工作效率的關(guān)鍵；通過管理和監(jiān)控業(yè)務(wù)員的行動(dòng)，使業(yè)務(wù)員的工作集中在有價(jià)值的項(xiàng)目上；通過對營銷人員業(yè)績評價(jià)和對所反饋的市場信息進(jìn)行研究，可以及時(shí)修正問題，將費(fèi)用投入到關(guān)鍵的地方。
二是營銷政策的調(diào)整。(1)取消銷售量作為唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)增加費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考評體系。(2)改變目前H區(qū)營銷費(fèi)用的使用方式，將費(fèi)用使用的決策權(quán)收回到總公司，H區(qū)費(fèi)用使用人必須制定營銷費(fèi)用的使用計(jì)劃，按審批權(quán)限逐級(jí)審批后方可執(zhí)行，這樣有利于提高費(fèi)用使用的合理性和效率。(3)銷售總監(jiān)重點(diǎn)分析總體銷售形勢的指標(biāo)(如銷售利潤率、銷售增長率、市場占有率等)；分析營銷費(fèi)用的指標(biāo)(如銷售費(fèi)用率、銷售費(fèi)用增長率、投入產(chǎn)出比等)。
注意做到銷售目標(biāo)注重軟、硬指標(biāo)的搭配，銷售獎(jiǎng)勵(lì)注重綜合管理，營銷費(fèi)用注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場基礎(chǔ)工作的建設(shè)。
(二)優(yōu)化和健全營銷成本管理的財(cái)務(wù)制度營銷費(fèi)用控制應(yīng)著重推行和完善“事前計(jì)劃、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相關(guān)部門必須從以下幾個(gè)方面對營銷成本預(yù)算實(shí)行管理：
一是事前控制。(1)建立和健全有效的營銷財(cái)務(wù)控制制度，使銷售體系中各部門的工作能夠得以有效開展。當(dāng)前的市場環(huán)境競爭日益激烈，而且十分復(fù)雜，單靠個(gè)人的自律和財(cái)務(wù)人員的個(gè)人努力無法對營銷費(fèi)用進(jìn)行有效的控制，因此K公司(含H區(qū))必須制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)制度，包括營銷人員報(bào)酬、差旅費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)用、市場建設(shè)費(fèi)用等營銷費(fèi)用的管理制度和辦公用品的采購、內(nèi)勤雜務(wù)以及其他事項(xiàng)的財(cái)務(wù)管理制度。建立明晰的費(fèi)用管理制度，使?fàn)I銷費(fèi)用的控制“有法可依”。(2)以科學(xué)、合理的銷售預(yù)算為費(fèi)用預(yù)算的起點(diǎn)，在充分了解H區(qū)當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)營銷費(fèi)用水平基礎(chǔ)上，控制預(yù)算總額。企業(yè)預(yù)算管理中，銷售預(yù)算是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)，因此K公司應(yīng)通過對H區(qū)的管理者的薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改革，把預(yù)算制定權(quán)下放給預(yù)算執(zhí)行區(qū)域H區(qū)，這樣有利于H區(qū)經(jīng)理按實(shí)際水平制定出高質(zhì)量的銷售預(yù)算和營銷成本預(yù)算，從而使企業(yè)的利益與預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)營者個(gè)人的利益得到最大限度的統(tǒng)一。(3)將營銷成本預(yù)算控制的控制點(diǎn)前移，加強(qiáng)營銷成本預(yù)算管理，建立預(yù)算外資金的審批和資金使用的跟蹤制度。年初制定的營銷成本預(yù)算不能代表當(dāng)年費(fèi)用使用的實(shí)際情況，因此要實(shí)現(xiàn)有效的營銷成本預(yù)算控制，必須在每一項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用發(fā)生前進(jìn)行審批控制。即：讓每一項(xiàng)營銷費(fèi)用的發(fā)生，須經(jīng)過業(yè)務(wù)費(fèi)用主管部門及預(yù)算監(jiān)控部門(K公司)的審批。這樣做可以使企業(yè)每一項(xiàng)費(fèi)用和每一筆付款都在預(yù)算的監(jiān)控之下，做到事前控制。對于營銷費(fèi)用做臨時(shí)調(diào)整的資金稱為預(yù)算外資金，應(yīng)把預(yù)算外資金納入營銷費(fèi)用管理體系，預(yù)算外資金的審批要經(jīng)過嚴(yán)格的程序，并規(guī)定審批額度和權(quán)限，同時(shí)建立誰審批誰負(fù)責(zé)的資金使用跟蹤制度。(4)推行付款憑單制度，實(shí)行費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制。西方很多國家實(shí)行“付款憑單制”，是指在貨幣資金支付前，必須先取得一種授權(quán)付款的憑單，然后才能將結(jié)算票據(jù)等作為附屬憑證，交出納人員辦理付款。對K公司推行預(yù)算管理和加強(qiáng)內(nèi)部控制來說，付款憑單制具有很強(qiáng)的借鑒意義。通過實(shí)行業(yè)務(wù)事項(xiàng)審批單和付款憑單制度，有利于對營銷費(fèi)用實(shí)施有效的預(yù)算控制。(5)對于共性的費(fèi)用，由公司市場部統(tǒng)一策劃，不僅可以減少費(fèi)用的開支，而且還可提升企業(yè)形象。(6)責(zé)任預(yù)算的編制應(yīng)貫徹可控性原則。即在預(yù)算中合理區(qū)分可控項(xiàng)目與不可控項(xiàng)目，并分別確定預(yù)算，避免H區(qū)混淆預(yù)算及預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生。
二是事中控制。有了良好的事前控制，要將這些制度貫徹到底，必須加強(qiáng)營銷費(fèi)用使用過程的管理，真正實(shí)現(xiàn)“令行禁止”。(1)規(guī)范費(fèi)用項(xiàng)目，監(jiān)督費(fèi)用支出內(nèi)容的真實(shí)性和合法性，審查其開支標(biāo)準(zhǔn)是否符合規(guī)定。會(huì)計(jì)控制人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)制度中的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品銷售特點(diǎn)，制定不同性質(zhì)和特點(diǎn)的費(fèi)用項(xiàng)目，項(xiàng)目應(yīng)細(xì)化、透明，同時(shí)加強(qiáng)營銷費(fèi)用支出內(nèi)容的真實(shí)性和合法性。(2)強(qiáng)化銷售過程的管理，使?fàn)I銷費(fèi)用的使用得到有效控制。銷售過程管理是企業(yè)管理和控制市場必經(jīng)的途徑，這里包含有市場開發(fā)策劃及實(shí)施的管理，產(chǎn)品促銷費(fèi)用的控制，銷售人員的工作量化及考核等。只有對銷售工作的過程進(jìn)行細(xì)化分解、有效控制，才能在此基礎(chǔ)上對營銷費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)分解，制定切實(shí)可行的費(fèi)
用標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)對營銷費(fèi)用進(jìn)行有效控制的目的。(3)控制營銷費(fèi)用資金流動(dòng)。為了防止?fàn)I銷費(fèi)用浪費(fèi)或損失，預(yù)算控制人員應(yīng)分析各項(xiàng)費(fèi)用的情況，可以推遲支付一些營銷費(fèi)用，從而防止內(nèi)部人員挪用營銷費(fèi)用。(4)控制支出在預(yù)算額度內(nèi)。如業(yè)務(wù)招待過程中的餐費(fèi)。
三是事后評估。營銷費(fèi)用的控制除了進(jìn)行事前和事中的控制，還要對費(fèi)用使用結(jié)果做一個(gè)評價(jià)，分析投入產(chǎn)出比，使費(fèi)用使用人了解自己費(fèi)用使用的效率，讓預(yù)算管理者明確下一步費(fèi)用的重點(diǎn)投入方向。(1)在每一項(xiàng)營銷費(fèi)用使用完畢后，上級(jí)進(jìn)行抽查，評估使用效果，同時(shí)監(jiān)督銷售人員費(fèi)用使用情況。(2)報(bào)銷營銷費(fèi)用的人員提供翔實(shí)的記錄，反映銷售人員的誠信。(3)整體考核，預(yù)算管理部門定期統(tǒng)計(jì)每個(gè)銷售人員在評估期間的營銷費(fèi)用支出，計(jì)算該營銷人員的“投入產(chǎn)出比”，如果產(chǎn)出大于投入，則K公司可加強(qiáng)對該銷售人員的費(fèi)用支持力度；反之給予一定的懲處，從而提高費(fèi)用使用效率。
(三)重建銷售業(yè)績考核體系營銷成本控制的關(guān)鍵在于給銷售部門和營銷人員建立一套科學(xué)、規(guī)范和完整的績效管理系統(tǒng)，通過設(shè)立涵蓋區(qū)域市場開拓、終端市場維護(hù)、銷售過程管理及營銷費(fèi)用使用效率等各個(gè)方面的薪酬體系，促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬，保證員工的薪酬因個(gè)人的績效不同而不同。
K公司主要依據(jù)工作目標(biāo)和工作職責(zé)建立績效考核系統(tǒng)，改變過分注重銷量指標(biāo)的偏向，更多地重視企業(yè)的效率指標(biāo)如人均銷售收入、營銷費(fèi)用的使用效率、營銷費(fèi)用的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及銷售過程考核等，具體如下：
一是逐步取消單純以銷量為核心的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)以市場基礎(chǔ)建設(shè)為核心的綜合考核體系。要充分平衡新老人員的各種利益因素，在薪資體系中除兼顧傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和方法外，要重點(diǎn)按市場分工體現(xiàn)工作責(zé)任權(quán)重，同時(shí)，要逐步減少銷售結(jié)果在薪資中的權(quán)重系數(shù)，在薪資體系中適當(dāng)增加銷售過程的考核權(quán)重。
二是整個(gè)銷售考核體系除了包括銷量和增長率等硬性指標(biāo)外，還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注實(shí)時(shí)的營銷費(fèi)用控制?？茖W(xué)、合理的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲體系有助于減輕信息不對稱對預(yù)算管理的不利影響，及時(shí)準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。 三是改變考核銷售總量的模式，代之以分產(chǎn)品類別考核銷量的模式，確定不同類別產(chǎn)品在總銷量中所占的合理比例，并分配相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，推動(dòng)銷售人員合理分配資源，確保公司各產(chǎn)品類別的平衡發(fā)展。
四是根據(jù)不同的崗位設(shè)定績效考核計(jì)劃，現(xiàn)以醫(yī)藥代表為例。
(四)充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用在企業(yè)營銷成本預(yù)算和控制的過程中，應(yīng)當(dāng)特別注重和善于利用網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)等方面的現(xiàn)代化技術(shù)手段，以此擴(kuò)展信息渠道和空間，并加以適時(shí)和綜合運(yùn)用，從各環(huán)節(jié)、多層面以至于企業(yè)營銷的全過程進(jìn)行有效的營銷成本預(yù)算和控制，從而進(jìn)一步提高企業(yè)營銷管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
(1)以遠(yuǎn)程辦公自動(dòng)化OA系統(tǒng)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，從而節(jié)約人工成本、紙張、打印成本(打印機(jī)耗材、維護(hù))及長途電話、特快轉(zhuǎn)遞的費(fèi)用，提高工作效率。
(2)為了配合費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制和業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制一體化，K公司應(yīng)建立費(fèi)用預(yù)算責(zé)任考評體系，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查詢和分析，做到每日獎(jiǎng)懲。
(3)采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0(以下簡稱3Foot MSM)管理企業(yè)的銷售活動(dòng)及營銷成本的控制。該系統(tǒng)支持單人多品種、多客戶銷售活動(dòng)，單客戶多品種銷售活動(dòng)，各銷售品種費(fèi)用比例計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)審批流程和特殊審批流程結(jié)合，銷售行為各環(huán)節(jié)費(fèi)用記錄，各級(jí)別銷售費(fèi)用審批控制，大型市場活動(dòng)費(fèi)用控制，精確到銷售員和單個(gè)產(chǎn)品的報(bào)表輸出，和各類關(guān)系數(shù)據(jù)庫提供相應(yīng)的接口等。該系統(tǒng)對于銷售醫(yī)藥產(chǎn)品的費(fèi)用可精確地控制到每個(gè)環(huán)節(jié)包括交通費(fèi)用(車、船、飛機(jī)均可獨(dú)立計(jì)算)、住宿費(fèi)用、會(huì)展費(fèi)用甚至于任何無明確發(fā)票的公關(guān)費(fèi)用。在控制費(fèi)用的同時(shí)還可以根據(jù)費(fèi)用支出的來源控制諸如自己墊付、公司借款、公司代購、長期合作伙伴的銀行劃賬等過程。
為了保證銷售公關(guān)費(fèi)用可以直接和財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，在系統(tǒng)中嚴(yán)格控制了所有公關(guān)費(fèi)用和銷售醫(yī)藥產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)，從而使每筆銷售費(fèi)用均有明確的出處。為了有效控制醫(yī)藥銷售過程中常見的“黑金交易”以及銷售代表個(gè)人的“中飽私囊”問題，3Foot MSM系統(tǒng)對每一筆報(bào)銷和公關(guān)費(fèi)用均實(shí)現(xiàn)和實(shí)際原始憑證掛鉤的方式進(jìn)行處理和核對，以保證最終統(tǒng)計(jì)結(jié)果對于財(cái)務(wù)工作是可靠和有效的。為了減少各個(gè)審批的環(huán)節(jié)，以及審批環(huán)節(jié)中的工作量，系統(tǒng)還可設(shè)置審批操作人的權(quán)限為“檢查”或是“審批”兩種，以加快審批周期。為了保證系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可和Excel、各類關(guān)系數(shù)據(jù)庫乃至大型的ERP系統(tǒng)交換數(shù)據(jù)，系統(tǒng)可通過Domino的先進(jìn)性能產(chǎn)生各類XML數(shù)據(jù)文件，以實(shí)現(xiàn)交換。
關(guān)鍵詞：資金；安全；管控
一、強(qiáng)化銀行存款管理，防范網(wǎng)銀風(fēng)險(xiǎn)
（一）按月核對未達(dá)賬項(xiàng)。按月對所有銀行賬戶進(jìn)行對賬，根據(jù)銀行存款賬戶余額與銀行對賬單調(diào)整未達(dá)賬項(xiàng)，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，由審核崗復(fù)核，部門主任簽字確認(rèn)，對未達(dá)賬項(xiàng)要查明未達(dá)原因并在三個(gè)月之內(nèi)處理。銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制應(yīng)由出納意外的人員完成。
（二）防范網(wǎng)上銀行支付風(fēng)險(xiǎn)。建立健全網(wǎng)絡(luò)銀行客戶證書（U棒或IC卡）及密碼的保管、交接制度，三個(gè)月更換一次網(wǎng)銀密碼。建立完善的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)操作管理規(guī)定，明確操作要求和操作流程，未經(jīng)授權(quán)的人員不得辦理網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。建立AB崗位制度，出納人員出差或休假期間制定專人負(fù)責(zé)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)行與維護(hù)。公司高度重視計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境安全管理，定期對辦理網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)進(jìn)行安全維護(hù)，制定相應(yīng)的安全措施，避免遭到病毒和黑客的攻擊，保證網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行。
（三）加強(qiáng)銀行預(yù)留印鑒管理。嚴(yán)格執(zhí)行印鑒分開管理的原則，財(cái)務(wù)專用章由除出納以外的專人保管，個(gè)人名章由本人或授權(quán)人保管，嚴(yán)禁一人保管、使用全部銀行預(yù)留印鑒；建立預(yù)留印鑒使用登記簿，記錄每次印鑒使用情況，因業(yè)務(wù)需要交接印鑒時(shí)，嚴(yán)格履行交接手續(xù)。
二、強(qiáng)化電費(fèi)收入流程管控，保障電費(fèi)顆粒歸倉
（一）規(guī)范電費(fèi)抄、核、收，疏通電費(fèi)流轉(zhuǎn)上游環(huán)節(jié)。電費(fèi)收入在電網(wǎng)公司各項(xiàng)收入中占主導(dǎo)地位，是收入的主要來源。電費(fèi)資金核算是否準(zhǔn)確、是否及時(shí)入賬直接關(guān)系公司當(dāng)期資金周轉(zhuǎn)水平和盈利能力。煙臺(tái)供電公司以“業(yè)務(wù)授權(quán)者與執(zhí)行者，執(zhí)行者與記錄者、監(jiān)督者分離”為具體原則，結(jié)合內(nèi)控體系崗位匹配表，嚴(yán)格分離電費(fèi)抄、核、收崗位，嚴(yán)禁一人既做抄表又兼收費(fèi)兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作。抄表人員嚴(yán)格按抄表例日抄表，尤其注意上報(bào)客戶用電異常情況；營業(yè)員將坐收、走收及通過銀行電匯、網(wǎng)銀支付的電費(fèi)資金、支票、現(xiàn)金在營銷系統(tǒng)中及時(shí)銷賬，并于當(dāng)天上交公司財(cái)務(wù)部。對營銷收費(fèi)員定期開展保險(xiǎn)柜清查，嚴(yán)禁私放個(gè)人物品等違規(guī)行為，要求收取的電費(fèi)做到日清日結(jié)，強(qiáng)化基層員工的資金安全意識(shí)。
（二）強(qiáng)化應(yīng)收電費(fèi)余額、陳欠電費(fèi)回收率管理。煙臺(tái)供電公司不斷完善各項(xiàng)電費(fèi)資金管理制度，將電費(fèi)回收與營銷人員月獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，充分調(diào)動(dòng)電費(fèi)收繳人員工作積極性；不斷完善電費(fèi)資金管理定期分析制度。每周組織召開財(cái)務(wù)、營銷資金調(diào)度會(huì)，及時(shí)解決電費(fèi)回收中出現(xiàn)的問題；每月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，根據(jù)各單位電費(fèi)回收曲線，對比分析重點(diǎn)欠費(fèi)客戶的經(jīng)營情況、欠費(fèi)原因及回收的具體措施。財(cái)務(wù)部及時(shí)監(jiān)督營銷部做好電費(fèi)收取上繳、陳欠電費(fèi)清繳等工作，確保年末應(yīng)收電費(fèi)余額、陳欠電費(fèi)回收率等指標(biāo)順利完成，保證公司電費(fèi)收入的資金安全。
（三）建立基于電費(fèi)數(shù)據(jù)“三統(tǒng)一”的管理機(jī)制。一是內(nèi)容統(tǒng)一。通過營財(cái)一體化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了對應(yīng)收電費(fèi)發(fā)行、實(shí)收電費(fèi)收繳、其他電力收入如自備電廠系統(tǒng)備用費(fèi)、臨時(shí)接電費(fèi)及高可靠性收費(fèi)等業(yè)務(wù)的全面覆蓋。二是時(shí)間統(tǒng)一。實(shí)收電費(fèi)管理以“既快又準(zhǔn)，到賬即記賬“為原則，每日營銷部電費(fèi)賬務(wù)班當(dāng)日銀行對賬單后，各收費(fèi)單位及時(shí)對當(dāng)日收費(fèi)情況進(jìn)行核對記賬，確保1萬元以上的大額電費(fèi)收入當(dāng)日收取當(dāng)日記賬。次日財(cái)務(wù)部根據(jù)銀行對賬單及實(shí)收電費(fèi)結(jié)算通知單進(jìn)行收費(fèi)情況核對，對于確認(rèn)不及時(shí)的單位，與營銷部聯(lián)合對營業(yè)單位進(jìn)行通報(bào)，納入公司考核范圍。三是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。對各收費(fèi)點(diǎn)的電費(fèi)管理采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理，以電費(fèi)上交進(jìn)度為例，每月初根據(jù)上月上報(bào)電費(fèi)收入現(xiàn)金預(yù)算為依據(jù)，將電費(fèi)上交指標(biāo)拆分下達(dá)至至各營業(yè)單位，月底按照實(shí)際完成情況進(jìn)行分析考評。
三、以現(xiàn)金流預(yù)算為抓手，保證資金支出在控可控
財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容，科學(xué)高效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠有效地監(jiān)控資金流向，化解資金風(fēng)險(xiǎn)，對進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管控，提高財(cái)務(wù)集約化管理水平也具有重要意義。煙臺(tái)公司從編制、執(zhí)行、考評三個(gè)環(huán)節(jié)不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，長期保持月度現(xiàn)金流量預(yù)算偏差率
四、逐步完善資金事前預(yù)算、事中控制、事后監(jiān)督的機(jī)制，重點(diǎn)改進(jìn)工作和措施如下
（一）以資金信息化管理為工作基礎(chǔ)，提升對電費(fèi)收取的管控力度。深化應(yīng)用財(cái)務(wù)集約化推廣成果，財(cái)務(wù)與營銷實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，財(cái)務(wù)直接掌握電費(fèi)應(yīng)收和實(shí)收情況，解決財(cái)務(wù)與營銷管理脫節(jié)的問題。開展大客戶用電情況分析，對月用電量排名前十的大客戶進(jìn)行重點(diǎn)分析，制作大客戶用電容量、電量增減情況曲線圖，建立預(yù)警機(jī)制，對用電情況出現(xiàn)異常的客戶報(bào)警，降低電費(fèi)回收風(fēng)險(xiǎn)。
一、管理會(huì)計(jì)的核心是責(zé)任制，主線是預(yù)算管理
我國已在20世紀(jì)80年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。
管理會(huì)計(jì)不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部內(nèi)容。
（一）管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測活動(dòng)是為決策分析服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過量化形式將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營管理的過程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營管理的事后評價(jià)和考核提供依據(jù)。
（二）管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級(jí)核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營管理結(jié)果。
分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。
（三）管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評價(jià)業(yè)績，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。
（四）管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無論是分級(jí)預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級(jí)預(yù)算管理的責(zé)任人是各級(jí)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門預(yù)算管理的責(zé)任人是部門的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理（個(gè)人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過對責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對責(zé)任體的業(yè)績進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。
綜上可見，預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評價(jià)與考核業(yè)績好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。
二、分級(jí)管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理
推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無論是分級(jí)管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡要探討如下：
（一）分級(jí)管理。對商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、按管理級(jí)次分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營管理目標(biāo)，按級(jí)次進(jìn)行核算，按級(jí)次進(jìn)行預(yù)算控制，按級(jí)次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的問題是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理業(yè)績與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（二）分部門管理。對商業(yè)銀行來說，就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對各經(jīng)營和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營管理業(yè)績與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（三）分產(chǎn)品管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的金融產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行分析并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營管理業(yè)績與該產(chǎn)品經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學(xué)、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商企業(yè)的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算方法和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對不對，需要研究。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。
（四）分客戶管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對客戶經(jīng)理（個(gè)人、科組或處室）進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點(diǎn)客戶的營銷及客戶對銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評價(jià)和進(jìn)一步開發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（五）分貨幣管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價(jià)每一經(jīng)營貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。
（六）分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。
一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級(jí)管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營管理目標(biāo)。
另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的方法不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。
三、還應(yīng)研究分渠道管理問題
該渠道是指銀行經(jīng)營產(chǎn)品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。
營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對面營銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類是非面對面營銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營銷渠道、電話銀行（CallCenter）營銷渠道、手機(jī)銀行（Wap）營銷渠道、網(wǎng)上銀行營銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供金融服務(wù)的。隨著科技的發(fā)展和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。
四、會(huì)計(jì)核算從一維核算發(fā)展到多維核算
按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目沒了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)椋M(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。
（一）會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對經(jīng)營活動(dòng)的觀念總結(jié)和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類標(biāo)準(zhǔn)，即經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。所以說，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類，而對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計(jì)來完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來分類，隨著核算手段的現(xiàn)代化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。
（二）計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，它已擴(kuò)展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風(fēng)險(xiǎn)分類。人們對會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門分類的分部門會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。
在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)，無論在理論上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)總結(jié)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。
五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)
在商業(yè)銀行應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部內(nèi)容。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本規(guī)律，這樣做投入大，收益小。
這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì)，它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會(huì)計(jì)在銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯(cuò)誤的，而且實(shí)務(wù)上是有害的。
六、內(nèi)部資金價(jià)格在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理
會(huì)計(jì)時(shí)，會(huì)遇到一個(gè)非常棘手的問題，即內(nèi)部資金價(jià)格問題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。內(nèi)部資金價(jià)格有兩個(gè)范疇，一是在一個(gè)法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，二是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里討論的是前者。
（一）內(nèi)部資金價(jià)格的重要作用
1.內(nèi)部資金價(jià)格是定價(jià)的依據(jù)。如信貸部門發(fā)放貸款，其定價(jià)不得低于從“內(nèi)部資金市場”取得資金的價(jià)格；又如存款部門吸收存款的價(jià)格，不得高于“賣”到“內(nèi)部資金市場”的價(jià)格。
2.內(nèi)部資金價(jià)格是衡量內(nèi)部機(jī)構(gòu)業(yè)績的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價(jià)高，存款部門的業(yè)績會(huì)受益，但貸款部門的業(yè)績會(huì)受損；相反，如內(nèi)部資金定價(jià)低，存款部門的業(yè)績會(huì)受損，但貸款部門的業(yè)績會(huì)受益。
3.內(nèi)部資金價(jià)格是實(shí)施銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價(jià)格同樣具有杠桿作用，用以引導(dǎo)資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略的工具之一。
4.內(nèi)部資金價(jià)格是進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場”時(shí)存在資產(chǎn)與負(fù)債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內(nèi)部資金市場”買入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負(fù)債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內(nèi)部資金交易的過程既可以進(jìn)行量化缺口風(fēng)險(xiǎn)的工作，也可以進(jìn)行缺口風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和控制工作。
上述四點(diǎn)列舉了內(nèi)部資金價(jià)格的作用，然而內(nèi)部資金價(jià)格發(fā)揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實(shí)體的“內(nèi)部資金市場”。
（二）內(nèi)部資金定價(jià)方法
在虛擬的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價(jià)有成本法、市價(jià)法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進(jìn)高出、平進(jìn)平出和高進(jìn)低出三種交易方式：
1.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的低進(jìn)高出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以高于基準(zhǔn)價(jià)格交易的。這種定價(jià)交易方式將部分利潤強(qiáng)行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)部門和資金使用部門的部分業(yè)績，容易挫傷各部門的積極性。
2.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的平進(jìn)平出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準(zhǔn)價(jià)格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)也是以同樣的基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤問題，但這種單一價(jià)格定價(jià)的合理性問題就顯得十分突出。
3.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的高進(jìn)低出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以低于基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略取向的定價(jià)交易選擇。
在實(shí)體的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價(jià)都是通過內(nèi)部各經(jīng)營管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場實(shí)際交易完成的，內(nèi)部資金價(jià)格隨著期限、風(fēng)險(xiǎn)、外部市場價(jià)格、經(jīng)營戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時(shí)內(nèi)部資金市場的交易品種不僅包括實(shí)有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。（三）內(nèi)部資金定價(jià)的步驟和原則
內(nèi)部資金價(jià)格在推廣、應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價(jià)的方式和實(shí)現(xiàn)的形式也是多樣和復(fù)雜的。我認(rèn)為，要解決內(nèi)部資金價(jià)格問題，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式，還是選擇實(shí)體的內(nèi)部資金市場交易形式，這一點(diǎn)非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應(yīng)該說，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，銀行要結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略和自身的實(shí)際情況加以選擇。但有一點(diǎn)是明確的，實(shí)體的內(nèi)部資金市場交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價(jià)格在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理中缺口風(fēng)險(xiǎn)量化和缺口風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式則無法實(shí)現(xiàn)這些功能。
其次，在確定的交易方式下研究內(nèi)部資金定價(jià)問題。概括起來，內(nèi)部資金定價(jià)時(shí)要注意以下幾個(gè)問題：
1.定價(jià)要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場為依據(jù)，要么以經(jīng)營管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價(jià)。
2.定價(jià)政策要有相對穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。
3.定價(jià)政策要透明。因?yàn)槎▋r(jià)政策關(guān)系到各責(zé)任主體的利益，關(guān)系到各責(zé)任主體的經(jīng)營管理決策。
4.定價(jià)要公平。盡量避免因價(jià)格的不公平導(dǎo)致一些責(zé)任主體享有政策上的收益，而另一些責(zé)任主體被迫擔(dān)負(fù)政策上的損失，從而挫傷各責(zé)任主體的積極性。
七、科學(xué)的成本核算體系能否建立是推行管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵
之所以這樣說，是因?yàn)槌杀拘畔τ诜植块T、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進(jìn)行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。
成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會(huì)計(jì)時(shí)不能忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。
（一）商業(yè)銀行的成本概念
對于成本，人們并不陌生。一般認(rèn)為成本就是費(fèi)用，就是業(yè)務(wù)費(fèi)用加人事費(fèi)用，控制成本就是控制業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用。而成本的概念更是五花八門，有認(rèn)為是利息支出和手續(xù)費(fèi)支出，也有認(rèn)為再加上折舊，還有認(rèn)為是全部支出，等等。上述認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)會(huì)影響科學(xué)管理機(jī)制的應(yīng)用效果。
實(shí)際上，費(fèi)用與成本是兩個(gè)并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費(fèi)用是資產(chǎn)的耗費(fèi)，它與一定的會(huì)計(jì)期間相聯(lián)系。成本則是按一定對象所歸集的費(fèi)用，是對象化了的費(fèi)用。將費(fèi)用對象化到部門上時(shí)就是部門成本；將費(fèi)用對象化到產(chǎn)品上時(shí)就是產(chǎn)品成本；將費(fèi)用對象化到客戶上時(shí)就是客戶成本；將費(fèi)用對象化到貨幣上時(shí)就是貨幣成本；將費(fèi)用對象化到營銷渠道上時(shí)就是營銷渠道成本。談成本，一定要有對象化的目標(biāo)，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時(shí)，尤其要注意這一點(diǎn)。成本核算體系的建立要與管理體制相適應(yīng)，是會(huì)計(jì)工作的一項(xiàng)法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個(gè)道理。
（二）要認(rèn)真、嚴(yán)肅地借鑒工商企業(yè)的成本核算方法較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系發(fā)展比較成熟。商業(yè)銀行在建設(shè)成本核算與管理體系時(shí)，需要認(rèn)真地學(xué)習(xí)、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談?wù)勎覀€(gè)
人的一些思考：
1.完全成本與變動(dòng)成本問題。
會(huì)計(jì)上有完全成本與變動(dòng)成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的全部費(fèi)用；變動(dòng)成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的部分費(fèi)用，是指在相關(guān)范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量進(jìn)行正相關(guān)變動(dòng)的費(fèi)用；在相關(guān)范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關(guān)系為：完全成本=固定成本+變動(dòng)成本。
管理會(huì)計(jì)提出變動(dòng)成本的概念，意義在于經(jīng)營管理決策需要邊際利潤（價(jià)格-變動(dòng)成本）的分析與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也不能缺少邊際利潤的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)、搭建成本核算體系時(shí)，要考慮經(jīng)營管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎(chǔ)；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立變動(dòng)成本核算體系。
2.直接費(fèi)用、間接費(fèi)用與期間費(fèi)用問題。
對于工商企業(yè)的成本計(jì)算規(guī)則來說，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費(fèi)用，直接計(jì)入產(chǎn)品或勞務(wù)的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，需要按照一定的分配標(biāo)準(zhǔn)將這些費(fèi)用分?jǐn)偟礁黜?xiàng)產(chǎn)品和勞務(wù)的成本中；企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費(fèi)用，不參與產(chǎn)品和勞務(wù)的成本計(jì)算，作為期間費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益。
作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費(fèi)用首先劃分成直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用，然后再對其中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用進(jìn)行成本的計(jì)算？我認(rèn)為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設(shè)會(huì)走向“死胡同”。我認(rèn)為：
（1）期間費(fèi)用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因?yàn)楣ど唐髽I(yè)經(jīng)營的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認(rèn)往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會(huì)計(jì)上把與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的物流關(guān)聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，作為期間費(fèi)用直接列入損益，不再進(jìn)行成本核算。也就是說，對于一家運(yùn)轉(zhuǎn)著的工業(yè)或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷售出去了產(chǎn)品，對于維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必須開支的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，全額列入當(dāng)期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負(fù)債表的庫存商品項(xiàng)下，造成虛盈實(shí)虧的問題。但商業(yè)銀行經(jīng)營的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，不存在經(jīng)營產(chǎn)品的物流問題，商業(yè)銀行的收入確認(rèn)不與物流掛鉤，因此期間費(fèi)用的劃分不適用商業(yè)銀行。
（2）通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理來直接核算成本的設(shè)想是行不通的。直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進(jìn)行成本核算時(shí)，會(huì)遇到這樣的問題，是否可以通過設(shè)計(jì)一套賬務(wù)處理體系，在通過記錄經(jīng)營事項(xiàng)的借貸會(huì)計(jì)分錄的同時(shí)，便可核算出部門成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認(rèn)為這是不可能的。道理很簡單，直接費(fèi)用可以通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費(fèi)用直接歸集到成本對象項(xiàng)下，但間接費(fèi)用不可能通過會(huì)計(jì)分錄完成成本歸集的過程，因?yàn)殚g接費(fèi)用需要按照一定的分配比例在不同的成本對象之間進(jìn)行分?jǐn)偅曳謹(jǐn)偟慕Y(jié)果也不可能再通過會(huì)計(jì)分錄將間接費(fèi)用記錄在各成本對象項(xiàng)下，而是通過成本計(jì)算的系統(tǒng)方法、通過編制成本計(jì)算表、通過編制部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來完成。
（3）建議的工作方向。對于商業(yè)銀行的成本核算，將費(fèi)用劃分為直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用三類是無意義的，僅劃分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用即可，并且按照“直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用來計(jì)算部門、產(chǎn)品、客戶等對象的變動(dòng)成本和固定成本，對商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也是有意義的。
3.成本計(jì)算方法的應(yīng)用問題。
成本計(jì)算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計(jì)算對象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計(jì)算對象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計(jì)算對象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。成本的計(jì)算是企業(yè)進(jìn)行成本管理和控制的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營管理情況，選擇適合本企業(yè)特點(diǎn)的成本計(jì)算方法。
對于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營管理的特點(diǎn)和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計(jì)算方法，建立銀行的成本計(jì)算與核算體系，這是需要認(rèn)真研究的。在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行成本計(jì)算與核算體系時(shí)有兩個(gè)問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點(diǎn)和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計(jì)算方法的應(yīng)用特點(diǎn)和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營管理特點(diǎn)和管理要求引用到分部門成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營銷渠道成本核算中？我認(rèn)為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營銷渠道管理），都有自身的經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求，都對應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計(jì)算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計(jì)算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求決定了它所對應(yīng)的成本計(jì)算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營銷渠道的管理體制都對應(yīng)各自的成本計(jì)算方法。即使在一種管理體制下，由于金融產(chǎn)品經(jīng)營特點(diǎn)的不同和管理要求的差別，也可能對應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。
八、推行管理會(huì)計(jì)不能違背的幾條原則
（一）主體框架不可拆分原則
如上所述，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的主體框架。在此框架內(nèi)，責(zé)任主體的落實(shí)、全面預(yù)算的確定、核算反映、差異分析與適時(shí)的控制、績效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會(huì)計(jì)作為一項(xiàng)科學(xué)管理機(jī)制的功效。
（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營管理的責(zé)任隨著責(zé)任主體的確定而落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營管理的責(zé)任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責(zé)任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營銷的部門、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷服務(wù)處室或客戶營銷團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心等。這些責(zé)任中心在充分享有經(jīng)營決策權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)與其經(jīng)營管理決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并且配套與其承擔(dān)責(zé)任相對等的利益機(jī)制。責(zé)權(quán)利結(jié)合是
運(yùn)用管理會(huì)計(jì)必須遵守的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽略。
（三）責(zé)任認(rèn)定的可控性原則
由于各責(zé)任中心的業(yè)績與其責(zé)任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業(yè)績的考核評價(jià)必須遵循可控性原則。這是因?yàn)橐粋€(gè)責(zé)任中心若不能控制其可實(shí)現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費(fèi)用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績，從而也就無法合理地評價(jià)與考核其業(yè)績。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費(fèi)用，總體上來看都是可控的，但對于每個(gè)責(zé)任中心來說，并不都是可控的，管理會(huì)計(jì)要求將這些收入和費(fèi)用，通過“直接收入與費(fèi)用直接確認(rèn)，間接收入與費(fèi)用分配確認(rèn)”方式，分解到各可給予其控制的責(zé)任中心。為此在設(shè)計(jì)和運(yùn)行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時(shí)，須考慮如下內(nèi)容：
1.責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制與確定，要注意可控性原則。
2.配合各管理體制設(shè)計(jì)的核算體系，收入的核算和費(fèi)用的核算要注意可控性原則。
3.控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行必須注意可控性原則，各責(zé)任中心不可能對自己無法控制的因素采取調(diào)控措施。
4.對責(zé)任中心的分析、評價(jià)和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會(huì)挫傷各責(zé)任人的積極性。對于因不可控因素所影響的責(zé)任中心業(yè)績，考核時(shí)一定要予以扣除，只有可控的收入或費(fèi)用，才是責(zé)任中心真正的業(yè)績。
（四）區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績的原則
管理會(huì)計(jì)以責(zé)任主體落實(shí)為起點(diǎn)，以業(yè)績考核為落腳點(diǎn)，而且在進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)，必須區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績。不能簡單將責(zé)任中心的業(yè)績與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績劃等號(hào)。舉一個(gè)例子，一個(gè)能力較強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)理花費(fèi)同等的努力，在北京分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤與在青海分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡單，因?yàn)樗幍膮^(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)，一定要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績和責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績，這對于一個(gè)分支機(jī)構(gòu)遍布全國或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責(zé)任中心（如所有一級(jí)分行的公司業(yè)務(wù)部門），實(shí)施同一指標(biāo)值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責(zé)任中心業(yè)績與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。
（五）管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)相分離原則
從會(huì)計(jì)學(xué)科分類上，管理會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“觀念的總結(jié)”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實(shí)、完整、及時(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。然而在會(huì)計(jì)的管理循環(huán)中，管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)工作涉及到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批。按照《會(huì)計(jì)法》要求，會(huì)計(jì)核算必須與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批、經(jīng)辦和財(cái)物保管分離，并相互制約。否則，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會(huì)導(dǎo)致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實(shí)內(nèi)部控制要求，將管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離，是推行管理會(huì)計(jì)必須遵循的原則。
管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離的另一個(gè)好處是，強(qiáng)化專業(yè)化管理。管理會(huì)計(jì)專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責(zé)任的落實(shí)工作、預(yù)算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績考核和分析工作抓細(xì)抓實(shí)抓精；核算會(huì)計(jì)專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營銷渠道核算工作，做到每種專項(xiàng)核算既要如實(shí)、客觀，又要及時(shí)、完整，充分發(fā)揮核算工作應(yīng)有的基礎(chǔ)管理功能。否則，會(huì)計(jì)工作就會(huì)顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實(shí)、抓細(xì)、抓到位。
（六）效益原則
應(yīng)用與推廣管理會(huì)計(jì)工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個(gè)內(nèi)容：
1.推行管理會(huì)計(jì)的目的是促進(jìn)效益的提高。不是為推行管理會(huì)計(jì)而推行管理會(huì)計(jì)，也不是僅僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理而推行管理會(huì)計(jì)，應(yīng)該是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展提高效益而推行管理會(huì)計(jì)，為了通過加強(qiáng)管理提高盈利水平而推廣管理會(huì)計(jì)。
2.機(jī)制的選擇要有成本與效益的分析。管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，機(jī)制不是萬能的，每一種機(jī)制都有它的優(yōu)缺點(diǎn)、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機(jī)制的建立與運(yùn)行是有成本的。因此推行管理會(huì)計(jì)之前要進(jìn)行可行性研究，要研究新機(jī)制的建立與運(yùn)行所要花費(fèi)的成本，要研究新機(jī)制的應(yīng)用會(huì)給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，要進(jìn)行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。
（七）組織保障原則
一、管理會(huì)計(jì)的核心是責(zé)任制，主線是預(yù)算管理
我國已在20世紀(jì)80年代全面引進(jìn)西方管理會(huì)計(jì)的理論與方法。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項(xiàng)技術(shù)拆分應(yīng)用不可能達(dá)到預(yù)期的目的，或者結(jié)果是花大錢辦小事，得不償失。
管理會(huì)計(jì)不是一門純粹的管理技術(shù)，而是一種管理機(jī)制，這種管理機(jī)制就是目標(biāo)管理責(zé)任制。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部。
（一）管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會(huì)計(jì)的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測、決策和預(yù)算三部分，但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。在企業(yè)管理中，一切預(yù)測活動(dòng)是為決策服務(wù)的，決策分析的結(jié)果就是確定下一步行動(dòng)目標(biāo)。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須通過編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化，并通過量化形式將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算等，為經(jīng)營管理的過程控制提供標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)營管理的事后評價(jià)和考核提供依據(jù)。
（二）管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容，是對預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控，以期企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算確定后，必須按照管理的頻率將各類預(yù)算進(jìn)一步分解為月度預(yù)算或旬度預(yù)算，配之以分級(jí)核算、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實(shí)際經(jīng)營管理結(jié)果。
分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算、分貨幣預(yù)算一般情況下是按月監(jiān)控的，預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來的結(jié)果之間會(huì)有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進(jìn)行分析，確定是有益差異還是有害差異，進(jìn)而制定調(diào)控措施，干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化，保證企業(yè)的經(jīng)營朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行，這就是管理會(huì)計(jì)事中管理的基本內(nèi)涵。
（三）管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評價(jià)，分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因，評價(jià)業(yè)績，確定考核的獎(jiǎng)懲方案，并與薪酬掛鉤。
（四）管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。無論是分級(jí)預(yù)算管理、分部門預(yù)算管理，還是分客戶預(yù)算管理、分產(chǎn)品預(yù)算管理，其核心都是責(zé)任的落實(shí)與管理。分級(jí)預(yù)算管理的責(zé)任人是各級(jí)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，分部門預(yù)算管理的責(zé)任人是部門的主要負(fù)責(zé)人，分客戶預(yù)算管理的責(zé)任人是客戶經(jīng)理（個(gè)人、組、處），分產(chǎn)品預(yù)算管理的責(zé)任人是每種產(chǎn)品的經(jīng)營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心，通過責(zé)任主體的落實(shí)，確定每一責(zé)任體的預(yù)算管理目標(biāo)，并通過對責(zé)任體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算，實(shí)施預(yù)算控制，最后對責(zé)任體的業(yè)績進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。
綜上可見，預(yù)算是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，是企業(yè)控制管理的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)評價(jià)與考核業(yè)績好壞的尺度。以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì)，是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)管理機(jī)制，而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。
二、分級(jí)管理、分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理和分貨幣管理
推行管理會(huì)計(jì)應(yīng)以引入一項(xiàng)管理機(jī)制為認(rèn)識(shí)上的先導(dǎo)。同樣，推行管理會(huì)計(jì)下的分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機(jī)制下的具體應(yīng)用。無論是分級(jí)管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內(nèi)容是有別的，現(xiàn)簡要探討如下：
（一）分級(jí)管理。對商業(yè)銀行來說，就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、按管理級(jí)次分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營管理目標(biāo)，按級(jí)次進(jìn)行核算，按級(jí)次進(jìn)行預(yù)算控制，按級(jí)次進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理業(yè)績與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（二）分部門管理。對商業(yè)銀行來說，就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，對各經(jīng)營和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營管理業(yè)績與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（三）分產(chǎn)品管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算、按產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算控制、按產(chǎn)品進(jìn)行并進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題，是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營管理業(yè)績與該產(chǎn)品經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該產(chǎn)品經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析評價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。多年來，商業(yè)銀行一直在進(jìn)行分產(chǎn)品管理的探索，但尚未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，難點(diǎn)很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何、合理地確定商業(yè)銀行“產(chǎn)品”概念，把工商的產(chǎn)品概念、產(chǎn)品成本概念、成本核算和產(chǎn)品管理方法，如何借鑒到商業(yè)銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結(jié)算”定義為金融產(chǎn)品，這種觀念對不對，需要。我個(gè)人認(rèn)為，“存款”、“貸款”、“結(jié)算”不具備產(chǎn)品的基本特征。
（四）分客戶管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營管理目標(biāo)，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行預(yù)算控制，按重點(diǎn)客戶進(jìn)行分析并對客戶經(jīng)理（個(gè)人、科組或處室）進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點(diǎn)客戶的營銷及客戶對銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，與該客戶經(jīng)營管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來，為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為分析、評價(jià)和進(jìn)一步開發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
（五）分貨幣管理。對商業(yè)銀行來說，就是對銀行經(jīng)營管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營目標(biāo)、按幣種進(jìn)行核算、按幣種進(jìn)行預(yù)算控制、按幣種進(jìn)行分析并進(jìn)行經(jīng)營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價(jià)每一經(jīng)營貨幣的盈利能力，二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。
（六）分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間的關(guān)系。
一方面，它們是相互關(guān)聯(lián)的。這體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理的起點(diǎn)是預(yù)算目標(biāo)的確定，而分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算是銀行總預(yù)算下按照不同管理要求進(jìn)行的分預(yù)算，是總預(yù)算的分解預(yù)算。二是分級(jí)預(yù)算、分部門預(yù)算、分客戶預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分貨幣預(yù)算與總預(yù)算之間，以及各種預(yù)算之間是互動(dòng)的，任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng)，都會(huì)總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng)。三是分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為基礎(chǔ)的，而分級(jí)管理、分部門管理又與分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標(biāo)是一個(gè)，就是完成總預(yù)算確定的經(jīng)營管理目標(biāo)。
另一方面，它們又是有差別的管理，側(cè)重點(diǎn)不同。前文已經(jīng)論述，各種管理所要解決的不同，確定的分解目標(biāo)有差別，管理的不同，責(zé)任確定的主體不同，核算計(jì)量的方法也是有差別的。
三、還應(yīng)分渠道管理問題
該渠道是指銀行經(jīng)營產(chǎn)品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產(chǎn)品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營銷渠道，這一點(diǎn)值得我們借鑒。
營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進(jìn)行面對面營銷服務(wù)的渠道，叫做有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)；另一類是非面對面營銷服務(wù)的渠道，包括ATM機(jī)營銷渠道、電話銀行（Call Center）營銷渠道、手機(jī)銀行（Wap）營銷渠道、網(wǎng)上銀行營銷渠道等。傳統(tǒng)的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)向客戶提供服務(wù)的。隨著的和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇。但是，商業(yè)銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強(qiáng)銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進(jìn)行以責(zé)任為核心、以預(yù)算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責(zé)任主體；其次要建立分渠道的預(yù)算管理體系，包括分渠道的預(yù)算編制體系、核算體系、控制與體系；最后要建立分渠道的評價(jià)與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間是既相互關(guān)聯(lián)又有管理差別的關(guān)系。
四、核算從一維核算發(fā)展到多維核算
按照會(huì)計(jì)科目進(jìn)行核算，是人們對會(huì)計(jì)核算特征的常規(guī)認(rèn)識(shí)，當(dāng)機(jī)廣泛于會(huì)計(jì)工作時(shí)，一些人對會(huì)計(jì)科目產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而又對會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為進(jìn)入計(jì)算機(jī)，會(huì)計(jì)科目沒了，會(huì)計(jì)核算也不存在了。我不同意這種看法。因?yàn)?，進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目并沒有消失，會(huì)計(jì)核算依然存在，會(huì)計(jì)核算已從一維發(fā)展到多維，核算功能發(fā)生了巨大的變化。
（一）會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì)，就是對經(jīng)營活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對經(jīng)營活動(dòng)的觀念和過程控制，而觀念的總結(jié)和過程的控制是以對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行分類為基礎(chǔ)的。在以手工核算為主的落后時(shí)代，會(huì)計(jì)核算僅采取一種分類標(biāo)準(zhǔn)，即。所以說，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目定義是指對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的分類，而對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照其他標(biāo)準(zhǔn)的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統(tǒng)計(jì)來完成。但是，會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來分類，隨著核算手段的化，可實(shí)現(xiàn)按多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。
（二）計(jì)算機(jī)時(shí)代，會(huì)計(jì)科目可以實(shí)現(xiàn)多重分類。隨著電算化的應(yīng)用與完善，核算已跳出一維空間，會(huì)計(jì)核算的分類標(biāo)準(zhǔn)已不再局限于按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，它已擴(kuò)展到按部門分類、按產(chǎn)品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區(qū)域分類、按行業(yè)分類、按期限分類、按風(fēng)險(xiǎn)分類。人們對會(huì)計(jì)科目的認(rèn)識(shí)也不能停留在按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的標(biāo)準(zhǔn)上，要與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，會(huì)計(jì)核算也不再局限于按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，它已發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的事后反映，發(fā)展到對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)按照管理需要設(shè)定的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的事后反映。只要管理需要，我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、按部門分類的分部門會(huì)計(jì)核算、按產(chǎn)品分類的分產(chǎn)品會(huì)計(jì)核算、按客戶分類的分客戶會(huì)計(jì)核算、按貨幣分類的分貨幣會(huì)計(jì)核算、按區(qū)域分類的分區(qū)域會(huì)計(jì)核算、按行業(yè)分類的分行業(yè)會(huì)計(jì)核算、按期限分類的分期限會(huì)計(jì)核算、按風(fēng)險(xiǎn)分類的分風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)核算，等等。從這一意義上講，將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義，將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有價(jià)值和實(shí)踐意義。
在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的信息，無論在上還是技術(shù)條件上，都已實(shí)現(xiàn)科目從一維分類到多維分類的飛躍、會(huì)計(jì)核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時(shí)，更值得實(shí)務(wù)界搶抓戰(zhàn)機(jī)。
五、分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)
在商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)中有一項(xiàng)重要的邏輯關(guān)系，即管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，它以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的全部。在這一管理體制的內(nèi)在邏輯中，核算僅僅是基礎(chǔ)，核算為管理體制服務(wù)，在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務(wù)。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算模式、控制方式、考核和體系的情況下，先行建立分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會(huì)計(jì)的基本，這樣做投入大，收益小。
這里還需指出，分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì)，它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會(huì)計(jì)在銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯(cuò)誤的，而且實(shí)務(wù)上是有害的。
六、內(nèi)部資金價(jià)格在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中的重要作用商業(yè)銀行在推行管理會(huì)計(jì)時(shí)，會(huì)遇到一個(gè)非常棘手的，即內(nèi)部資金價(jià)格問題，也可以稱為內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。內(nèi)部資金價(jià)格有兩個(gè)范疇，一是在一個(gè)法人內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，二是在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里討論的是前者。
（一）內(nèi)部資金價(jià)格的重要作用
1.內(nèi)部資金價(jià)格是定價(jià)的依據(jù)。如信貸部門發(fā)放貸款，其定價(jià)不得低于從“內(nèi)部資金市場”取得資金的價(jià)格；又如存款部門吸收存款的價(jià)格，不得高于“賣”到“內(nèi)部資金市場”的價(jià)格。
2.內(nèi)部資金價(jià)格是衡量內(nèi)部機(jī)構(gòu)業(yè)績的“蹺蹺板”。如內(nèi)部資金定價(jià)高，存款部門的業(yè)績會(huì)受益，但貸款部門的業(yè)績會(huì)受損；相反，如內(nèi)部資金定價(jià)低，存款部門的業(yè)績會(huì)受損，但貸款部門的業(yè)績會(huì)受益。
3.內(nèi)部資金價(jià)格是實(shí)施銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。內(nèi)部資金價(jià)格同樣具有杠桿作用，用以引導(dǎo)資金的流向，是銀行貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略的工具之一。
4.內(nèi)部資金價(jià)格是進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內(nèi)部資金市場”時(shí)存在資產(chǎn)與負(fù)債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內(nèi)部資金市場”買入資金發(fā)放貸款，也存在資產(chǎn)與負(fù)債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內(nèi)部資金交易的過程既可以進(jìn)行量化缺口風(fēng)險(xiǎn)的工作，也可以進(jìn)行缺口風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和控制工作。
上述四點(diǎn)列舉了內(nèi)部資金價(jià)格的作用，然而內(nèi)部資金價(jià)格發(fā)揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內(nèi)部資金市場”，也叫做“內(nèi)部資金池”；二是實(shí)體的“內(nèi)部資金市場”。
（二）內(nèi)部資金定價(jià)
在虛擬的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價(jià)有成本法、市價(jià)法兩類，其表現(xiàn)形式又有低進(jìn)高出、平進(jìn)平出和高進(jìn)低出三種交易方式：
1.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的低進(jìn)高出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以高于基準(zhǔn)價(jià)格交易的。這種定價(jià)交易方式將部分利潤強(qiáng)行留在內(nèi)部資金池，侵占了資金供應(yīng)部門和資金使用部門的部分業(yè)績，容易挫傷各部門的積極性。
2.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的平進(jìn)平出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準(zhǔn)價(jià)格將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)也是以同樣的基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式不存在內(nèi)部資金池截留利潤問題，但這種單一價(jià)格定價(jià)的合理性問題就顯得十分突出。
3.虛擬的“內(nèi)部資金市場”下的高進(jìn)低出定價(jià)，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準(zhǔn)價(jià)格強(qiáng)行將資金“賣”給內(nèi)部資金池，資金使用部門從內(nèi)部資金池“買”資金用款時(shí)是以低于基準(zhǔn)價(jià)格定價(jià)交易的。這種定價(jià)交易方式是通過內(nèi)部資金池向內(nèi)部各經(jīng)營管理部門讓利，內(nèi)部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略取向的定價(jià)交易選擇。
在實(shí)體的“內(nèi)部資金市場”下，內(nèi)部資金的定價(jià)都是通過內(nèi)部各經(jīng)營管理單位（部門）與內(nèi)部資金市場實(shí)際交易完成的，內(nèi)部資金價(jià)格隨著期限、風(fēng)險(xiǎn)、外部市場價(jià)格、經(jīng)營戰(zhàn)略等各種因素的變化而變化。同時(shí)內(nèi)部資金市場的交易品種不僅包括實(shí)有資金的交易品種，而且包括衍生交易品種。
（三）內(nèi)部資金定價(jià)的步驟和原則
內(nèi)部資金價(jià)格在推廣、管理工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價(jià)的方式和實(shí)現(xiàn)的形式也是多樣和復(fù)雜的。我認(rèn)為，要解決內(nèi)部資金價(jià)格，首先，要確定是選擇“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式，還是選擇實(shí)體的內(nèi)部資金市場交易形式，這一點(diǎn)非常重要。它涉及到組織架構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應(yīng)該說，上述兩種交易形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，銀行要結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略和自身的實(shí)際情況加以選擇。但有一點(diǎn)是明確的，實(shí)體的內(nèi)部資金市場交易形式不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金價(jià)格在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)方面的功能，而且能夠?qū)崿F(xiàn)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理中缺口風(fēng)險(xiǎn)量化和缺口風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的功能，而“虛擬的內(nèi)部資金市場”交易形式則無法實(shí)現(xiàn)這些功能。
其次，在確定的交易方式下內(nèi)部資金定價(jià)問題。概括起來，內(nèi)部資金定價(jià)時(shí)要注意以下幾個(gè)問題：
1.定價(jià)要有依據(jù)。要么以成本為依據(jù)，要么以市場為依據(jù)，要么以經(jīng)營管理戰(zhàn)略為依據(jù)，不能靠拍腦袋定價(jià)。
2.定價(jià)政策要有相對穩(wěn)定性。不能朝令夕改，隨意調(diào)整。
3.定價(jià)政策要透明。因?yàn)槎▋r(jià)政策關(guān)系到各責(zé)任主體的利益，關(guān)系到各責(zé)任主體的經(jīng)營管理決策。
4.定價(jià)要公平。盡量避免因價(jià)格的不公平導(dǎo)致一些責(zé)任主體享有政策上的收益，而另一些責(zé)任主體被迫擔(dān)負(fù)政策上的損失，從而挫傷各責(zé)任主體的積極性。
七、的成本核算體系能否建立是推行管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵
之所以這樣說，是因?yàn)槌杀拘畔τ诜植块T、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進(jìn)行和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。
成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會(huì)計(jì)時(shí)不能忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。
（一）商業(yè)銀行的成本概念
對于成本，人們并不陌生。一般認(rèn)為成本就是費(fèi)用，就是業(yè)務(wù)費(fèi)用加人事費(fèi)用，控制成本就是控制業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用。而成本的概念更是五花八門，有認(rèn)為是利息支出和手續(xù)費(fèi)支出，也有認(rèn)為再加上折舊，還有認(rèn)為是全部支出，等等。上述認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)會(huì)科學(xué)管理機(jī)制的應(yīng)用效果。
實(shí)際上，費(fèi)用與成本是兩個(gè)并行的概念，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系。費(fèi)用是資產(chǎn)的耗費(fèi)，它與一定的會(huì)計(jì)期間相聯(lián)系。成本則是按一定對象所歸集的費(fèi)用，是對象化了的費(fèi)用。將費(fèi)用對象化到部門上時(shí)就是部門成本；將費(fèi)用對象化到產(chǎn)品上時(shí)就是產(chǎn)品成本；將費(fèi)用對象化到客戶上時(shí)就是客戶成本；將費(fèi)用對象化到貨幣上時(shí)就是貨幣成本；將費(fèi)用對象化到營銷渠道上時(shí)就是營銷渠道成本。談成本，一定要有對象化的目標(biāo)，不能泛泛而論，商業(yè)銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時(shí)，尤其要注意這一點(diǎn)。成本核算體系的建立要與管理體制相適應(yīng)，是會(huì)計(jì)工作的一項(xiàng)法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個(gè)道理。
（二）要認(rèn)真、嚴(yán)肅地借鑒工商的成本核算較之商業(yè)銀行的成本核算與管理體系，工商企業(yè)的成本核算與管理體系比較成熟。商業(yè)銀行在建設(shè)成本核算與管理體系時(shí)，需要認(rèn)真地、借鑒工商企業(yè)的做法。在借鑒工商企業(yè)成本核算體系方面談?wù)勎覀€(gè)人的一些思考：
1.完全成本與變動(dòng)成本。
上有完全成本與變動(dòng)成本之分，完全成本就是傳統(tǒng)意義上的成本概念，是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的全部費(fèi)用；變動(dòng)成本則是指生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品或提供服務(wù)所消耗人財(cái)物的部分費(fèi)用，是指在相關(guān)范圍內(nèi)隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量進(jìn)行正相關(guān)變動(dòng)的費(fèi)用；在相關(guān)范圍內(nèi)不隨生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用叫固定成本。三者之間的數(shù)量關(guān)系為：完全成本=固定成本+變動(dòng)成本。
管理會(huì)計(jì)提出變動(dòng)成本的概念，意義在于經(jīng)營管理決策需要邊際利潤（價(jià)格-變動(dòng)成本）的與管理。同樣，商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也不能缺少邊際利潤的管理理念。這就要求商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)、搭建成本核算體系時(shí)，要考慮經(jīng)營管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎(chǔ)；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立變動(dòng)成本核算體系。
2.直接費(fèi)用、間接費(fèi)用與期間費(fèi)用問題。
對于工商企業(yè)的成本規(guī)則來說，企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的直接人工、直接材料和其他直接費(fèi)用，直接計(jì)入產(chǎn)品或勞務(wù)的成本；企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，需要按照一定的分配標(biāo)準(zhǔn)將這些費(fèi)用分?jǐn)偟礁黜?xiàng)產(chǎn)品和勞務(wù)的成本中；企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費(fèi)用，不參與產(chǎn)品和勞務(wù)的成本計(jì)算，作為期間費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益。
作為商業(yè)銀行，成本的核算是否要依循工商企業(yè)的做法，將費(fèi)用首先劃分成直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用，然后再對其中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用進(jìn)行成本的計(jì)算？我認(rèn)為，商業(yè)銀行的成本核算要借鑒工商企業(yè)的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設(shè)會(huì)走向“死胡同”。我認(rèn)為：
（1）期間費(fèi)用的劃分不適合商業(yè)銀行。這是因?yàn)楣ど唐髽I(yè)經(jīng)營的是有形產(chǎn)品，其經(jīng)營產(chǎn)品的資金流和物資流常常是脫節(jié)的，而工商企業(yè)的收入確認(rèn)往往與物流掛鉤。為了貫徹穩(wěn)健性原則，會(huì)計(jì)上把與生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品的物流關(guān)聯(lián)度不太緊密的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，作為期間費(fèi)用直接列入損益，不再進(jìn)行成本核算。也就是說，對于一家運(yùn)轉(zhuǎn)著的或商業(yè)企業(yè)，不管它是否生產(chǎn)了產(chǎn)品，也不管它是否銷售出去了產(chǎn)品，對于維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必須開支的企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)，全額列入當(dāng)期損益表中，避免出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產(chǎn)品中，隨物流的靜止而停放資產(chǎn)負(fù)債表的庫存商品項(xiàng)下，造成虛盈實(shí)虧的問題。但商業(yè)銀行經(jīng)營的是貨幣，屬于服務(wù)行業(yè)，不存在經(jīng)營產(chǎn)品的物流問題，商業(yè)銀行的收入確認(rèn)不與物流掛鉤，因此期間費(fèi)用的劃分不適用商業(yè)銀行。
（2）通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理來直接核算成本的設(shè)想是行不通的。直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業(yè)銀行進(jìn)行成本核算時(shí)，會(huì)遇到這樣的問題，是否可以通過設(shè)計(jì)一套賬務(wù)處理體系，在通過記錄經(jīng)營事項(xiàng)的借貸會(huì)計(jì)分錄的同時(shí)，便可核算出部門成本、產(chǎn)品成本、客戶成本等？我認(rèn)為這是不可能的。道理很簡單，直接費(fèi)用可以通過會(huì)計(jì)分錄的賬務(wù)處理在配加部門碼、產(chǎn)品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費(fèi)用直接歸集到成本對象項(xiàng)下，但間接費(fèi)用不可能通過會(huì)計(jì)分錄完成成本歸集的過程，因?yàn)殚g接費(fèi)用需要按照一定的分配比例在不同的成本對象之間進(jìn)行分?jǐn)?，而且分?jǐn)偟慕Y(jié)果也不可能再通過會(huì)計(jì)分錄將間接費(fèi)用記錄在各成本對象項(xiàng)下，而是通過成本計(jì)算的系統(tǒng)方法、通過編制成本計(jì)算表、通過編制部門損益表、產(chǎn)品損益表、客戶損益表等工作來完成。
（3）建議的工作方向。對于商業(yè)銀行的成本核算，將費(fèi)用劃分為直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和期間費(fèi)用三類是無意義的，僅劃分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用即可，并且按照“直接費(fèi)用直接計(jì)入成本對象，間接費(fèi)用通過合理的分配比例分配計(jì)入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎(chǔ)上，將費(fèi)用劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用來部門、產(chǎn)品、客戶等對象的變動(dòng)成本和固定成本，對商業(yè)銀行的經(jīng)營決策也是有意義的。
3.成本計(jì)算的。
成本計(jì)算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產(chǎn)品品種為成本計(jì)算對象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分批法是以某一批產(chǎn)品為成本計(jì)算對象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。分步法是以產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟為成本計(jì)算對象，來歸集費(fèi)用、計(jì)算成本的一種方法。成本的計(jì)算是進(jìn)行成本管理和控制的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營管理情況，選擇適合本企業(yè)特點(diǎn)的成本計(jì)算方法。
對于商業(yè)銀行，如何根據(jù)銀行經(jīng)營管理的特點(diǎn)和自身的管理要求，借鑒工商企業(yè)的成本計(jì)算方法，建立銀行的成本計(jì)算與核算體系，這是需要認(rèn)真的。在設(shè)計(jì)商業(yè)銀行成本計(jì)算與核算體系時(shí)有兩個(gè)問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業(yè)銀行的適用性。每種方法都有它的特點(diǎn)和適用范圍，這些產(chǎn)生于工商企業(yè)成本計(jì)算方法的應(yīng)用特點(diǎn)和適用范圍能否結(jié)合商業(yè)銀行的經(jīng)營管理特點(diǎn)和管理要求引用到分部門成本核算、分產(chǎn)品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營銷渠道成本核算中？我認(rèn)為是可以的，但必須具體結(jié)合每種管理體制的經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營銷渠道管理），都有自身的經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求，都對應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。商業(yè)銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計(jì)算方法作為其內(nèi)部各種管理體制下成本計(jì)算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求決定了它所對應(yīng)的成本計(jì)算方法。同理，分產(chǎn)品、分客戶、分營銷渠道的管理體制都對應(yīng)各自的成本計(jì)算方法。即使在一種管理體制下，由于產(chǎn)品經(jīng)營特點(diǎn)的不同和管理要求的差別，也可能對應(yīng)不同的成本計(jì)算方法。
八、推行管理不能違背的幾條原則
（一）主體框架不可拆分原則
如上所述，管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制，其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。它以責(zé)任制為核心，以預(yù)算、控制、考核為主線，以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)成管理會(huì)計(jì)的主體框架。在此框架內(nèi)，責(zé)任主體的落實(shí)、全面預(yù)算的確定、核算反映、差異與適時(shí)的控制、績效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強(qiáng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會(huì)計(jì)作為一項(xiàng)管理機(jī)制的功效。
（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心的，企業(yè)經(jīng)營管理的責(zé)任隨著責(zé)任主體的確定而落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營管理的責(zé)任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各部門為責(zé)任中心；在分產(chǎn)品管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品營銷的部門、處室、科組或團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內(nèi)部各客戶經(jīng)理、客戶營銷服務(wù)處室或客戶營銷團(tuán)隊(duì)為責(zé)任中心等。這些責(zé)任中心在充分享有經(jīng)營決策權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)與其經(jīng)營管理決策權(quán)相適應(yīng)的責(zé)任，并且配套與其承擔(dān)責(zé)任相對等的利益機(jī)制。責(zé)權(quán)利結(jié)合是運(yùn)用管理會(huì)計(jì)必須遵守的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽略。
（三）責(zé)任認(rèn)定的可控性原則
由于各責(zé)任中心的業(yè)績與其責(zé)任主體相關(guān)人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業(yè)績的考核評價(jià)必須遵循可控性原則。這是因?yàn)橐粋€(gè)責(zé)任中心若不能控制其可實(shí)現(xiàn)的收入或控制其可發(fā)生的費(fèi)用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績，從而也就無法合理地評價(jià)與考核其業(yè)績。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費(fèi)用，總體上來看都是可控的，但對于每個(gè)責(zé)任中心來說，并不都是可控的，管理會(huì)計(jì)要求將這些收入和費(fèi)用，通過“直接收入與費(fèi)用直接確認(rèn)，間接收入與費(fèi)用分配確認(rèn)”方式，分解到各可給予其控制的責(zé)任中心。為此在設(shè)計(jì)和運(yùn)行分部門管理體制、分產(chǎn)品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時(shí)，須考慮如下：
1.責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制與確定，要注意可控性原則。
2.配合各管理體制設(shè)計(jì)的核算體系，收入的核算和費(fèi)用的核算要注意可控性原則。
3.控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行必須注意可控性原則，各責(zé)任中心不可能對自己無法控制的因素采取調(diào)控措施。
4.對責(zé)任中心的、評價(jià)和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結(jié)果就不合理、不公正，會(huì)挫傷各責(zé)任人的積極性。對于因不可控因素所的責(zé)任中心業(yè)績，考核時(shí)一定要予以扣除，只有可控的收入或費(fèi)用，才是責(zé)任中心真正的業(yè)績。
（四）區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績的原則
管理以責(zé)任主體落實(shí)為起點(diǎn)，以業(yè)績考核為落腳點(diǎn)，而且在進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)，必須區(qū)分責(zé)任中心與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績。不能簡單將責(zé)任中心的業(yè)績與責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績劃等號(hào)。舉一個(gè)例子，一個(gè)能力較強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)理花費(fèi)同等的努力，在北京分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤與在青海分行零售業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的利潤是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡單，因?yàn)樗幍膮^(qū)域環(huán)境、環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進(jìn)行業(yè)績考核時(shí)，一定要區(qū)分責(zé)任中心的業(yè)績和責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績，這對于一個(gè)分支機(jī)構(gòu)遍布全國或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區(qū)域環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境的同性質(zhì)的責(zé)任中心（如所有一級(jí)分行的公司業(yè)務(wù)部門），實(shí)施同一指標(biāo)值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責(zé)任中心業(yè)績與責(zé)任中心責(zé)任人業(yè)績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應(yīng)該取得同等的利益。
（五）管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)相分離原則
從會(huì)計(jì)學(xué)科分類上，管理會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“過程的控制”，它所要解決的核心是生產(chǎn)經(jīng)營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)是“觀念的”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實(shí)、完整、及時(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況。然而在會(huì)計(jì)的管理循環(huán)中，管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內(nèi)部控制角度考慮，兩者必須分離，因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)工作涉及到經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批。按照《會(huì)計(jì)法》要求，會(huì)計(jì)核算必須與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)和會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批、經(jīng)辦和財(cái)物保管分離，并相互制約。否則，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失衡問題，就會(huì)導(dǎo)致其他一系列問題的產(chǎn)生。因此，落實(shí)內(nèi)部控制要求，將管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離，是推行管理會(huì)計(jì)必須遵循的原則。
管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)分離的另一個(gè)好處是，強(qiáng)化專業(yè)化管理。管理會(huì)計(jì)專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責(zé)任的落實(shí)工作、預(yù)算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業(yè)績考核和分析工作抓細(xì)抓實(shí)抓精；核算會(huì)計(jì)專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產(chǎn)品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營銷渠道核算工作，做到每種專項(xiàng)核算既要如實(shí)、客觀，又要及時(shí)、完整，充分發(fā)揮核算工作應(yīng)有的基礎(chǔ)管理功能。否則，會(huì)計(jì)工作就會(huì)顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實(shí)、抓細(xì)、抓到位。
（六）效益原則
與推廣管理會(huì)計(jì)工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個(gè)：
1.推行管理會(huì)計(jì)的目的是促進(jìn)效益的提高。不是為推行管理會(huì)計(jì)而推行管理會(huì)計(jì)，也不是僅僅為加強(qiáng)內(nèi)部管理而推行管理會(huì)計(jì)，應(yīng)該是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)提高效益而推行管理會(huì)計(jì)，為了通過加強(qiáng)管理提高盈利水平而推廣管理會(huì)計(jì)。
2.機(jī)制的選擇要有成本與效益的分析。管理會(huì)計(jì)是一種管理機(jī)制，機(jī)制不是萬能的，每一種機(jī)制都有它的優(yōu)缺點(diǎn)、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機(jī)制的建立與運(yùn)行是有成本的。因此推行管理會(huì)計(jì)之前要進(jìn)行可行性，要研究新機(jī)制的建立與運(yùn)行所要花費(fèi)的成本，要研究新機(jī)制的應(yīng)用會(huì)給帶來的有形效益和無形效益，要進(jìn)行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。
