時(shí)間：2023-07-18 09:34:58
緒論：在尋找寫(xiě)作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇公司戰(zhàn)略規(guī)則，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
2020年公司人力資源系統(tǒng)框架 一級(jí) 二級(jí) 三級(jí) 四級(jí)(文案) 緊急程度 重要程度 編制任務(wù)排序 資料提供責(zé)任人 目標(biāo)完成時(shí)間 實(shí)際完成時(shí)間 落地情況 修訂情況 備注 人力資源管理手冊(cè) 企業(yè)戰(zhàn)略管理 發(fā)展戰(zhàn)略 中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 營(yíng)銷戰(zhàn)略 市場(chǎng)定位、開(kāi)發(fā)及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 人才戰(zhàn)略 年度人才培養(yǎng)計(jì)劃、聘用計(jì)劃 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)文化系統(tǒng) 戰(zhàn)略價(jià)值定位 企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)使命、愿景、經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)理念、發(fā)展理念 組織價(jià)值定位 企業(yè)精神、口號(hào)、作風(fēng)、人才理念、工作理念、團(tuán)隊(duì)理念、管理理念 職能工作定位 行政、人力資源、服務(wù)、財(cái)務(wù)工作理念 組織架構(gòu) 事業(yè)部架構(gòu) 各事業(yè)部業(yè)務(wù)內(nèi)容、簡(jiǎn)介、概述、發(fā)展歷程 部門(mén)架構(gòu) 各部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)范圍 人員架構(gòu) 工作說(shuō)明書(shū) 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略與規(guī)劃規(guī)則 人才管理策略策劃規(guī)范 人力資源管理年度規(guī)劃 人員配置表 公司組織管理基本規(guī)范 公司各類會(huì)議管理規(guī)定 會(huì)議簽到表、會(huì)議紀(jì)要 廉潔自律承諾書(shū) 承諾書(shū)文本 員工招聘與配置管理規(guī)則 員工招聘和錄用規(guī)范 履歷表、員工花名冊(cè)、上崗?fù)ㄖ獑? 員工崗位標(biāo)準(zhǔn) 工作說(shuō)明書(shū) 筆試題庫(kù) 各類試卷、性格人格測(cè)試卷 員工入職指引 新入職流程 員工學(xué)習(xí)和發(fā)展管理規(guī)則 員工培訓(xùn)管理規(guī)定 面談?dòng)涗洷?、效果評(píng)估表 員工培訓(xùn)計(jì)劃 員工培訓(xùn)計(jì)劃表、 內(nèi)部崗位競(jìng)聘選拔管理辦法 競(jìng)聘報(bào)名審批表 人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃 人才培養(yǎng)計(jì)劃表、師帶徒確立書(shū) 內(nèi)部講師管理規(guī)定 聘書(shū)、培訓(xùn)師資質(zhì)評(píng)價(jià)表 委外培訓(xùn)管理規(guī)范 委外培訓(xùn)審批單，培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)表 員工績(jī)效管理基本規(guī)則 績(jī)效考核管理辦法 績(jī)效考核表、績(jī)效考核記錄、績(jī)效 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 工作任務(wù)書(shū)、承諾書(shū)、軍令狀 員工薪酬管理基本規(guī)則 員工假期和出勤管理規(guī)定 加班單、請(qǐng)修單、考勤表 社會(huì)保險(xiǎn)管理辦法 員工福利管理辦法 福利地圖 員工契合管理基本規(guī)則 員工獎(jiǎng)懲條例 獎(jiǎng)懲細(xì)則 勞動(dòng)合同管理辦法 勞動(dòng)合同文本 勞動(dòng)爭(zhēng)議處理辦法 員工申訴管理辦法 面談?dòng)涗洷? 員工離職管理辦法 離職申請(qǐng)單 先進(jìn)員工評(píng)選規(guī)定 評(píng)比細(xì)則 行政綜合管理 會(huì)議管理制度 會(huì)議培訓(xùn)記錄表、會(huì)議室使用記錄表 員工轉(zhuǎn)正升級(jí)管理制度 轉(zhuǎn)正升級(jí)表 崗位輪換與人員調(diào)動(dòng)管理制度 調(diào)動(dòng)審批表 公務(wù)用車管理制度 用車審批單、用車登記表 出差管理辦法 出差審批單 活動(dòng)組織管理辦法 接待管理辦法 網(wǎng)絡(luò)信息維護(hù)管理辦法 外聯(lián)公關(guān)管理辦法 編制：
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很多企業(yè)都在追求高效益的同時(shí)栽了跟頭。其實(shí)高效益不是強(qiáng)求就能擁有的，企業(yè)要想走在別人前面，不僅要處處留心，更要能夠根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向，預(yù)測(cè)未來(lái)事務(wù)的發(fā)展，在必要時(shí)還要大膽地做出決策，這樣才可能切合市場(chǎng)發(fā)展的需要，達(dá)到?jīng)Q勝于千里的目的。
一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的零售商如何打敗了行業(yè)巨頭――西爾斯、J?C?潘尼和K-Mart？特德?藤訥怎樣用美國(guó)有線的名義從CBS、NBC和ABC那里奪走了市場(chǎng)？豐田怎樣白手起家一度成為世界上最大的汽車制造商？柯瑞格?馬考怎樣在短短的五年內(nèi)建立了一個(gè)能以130億美元價(jià)格賣給AT&T的公司？邁克?戴爾怎樣從康柏和IBM那里奪得計(jì)算機(jī)市場(chǎng)？美國(guó)西南航空怎樣在巨人如林的航空業(yè)中站立起來(lái)？所有這些公司都沒(méi)有模仿他們競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，相反他們都建立了一個(gè)改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略。
世界級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略方法是如何進(jìn)行運(yùn)籌的呢？
改變游戲規(guī)則
豐田之所以能夠成為世界上第二大汽車制造商，主要是因?yàn)樗軐⒏?jìng)爭(zhēng)引向?qū)ψ约河欣姆矫?。第二次世界大?zhàn)之后，豐田汽車的創(chuàng)始人豐田先生來(lái)到美國(guó)參觀美國(guó)汽車業(yè)的最大企業(yè)――福特和通用汽車是怎樣制造汽車的。他發(fā)現(xiàn)了亨利?福特在20世紀(jì)初提出的批量生產(chǎn)系統(tǒng)，他所設(shè)計(jì)的這個(gè)系統(tǒng)是在一條生產(chǎn)線上持續(xù)生產(chǎn)出同樣型號(hào)的汽車來(lái)，目的是將整個(gè)裝配過(guò)程分解成快速、重復(fù)的動(dòng)作，降低成本，使汽車成為大眾買得起的汽車。這個(gè)系統(tǒng)需要大量的訂單方能節(jié)約成本。福特最成功的車型是T型，亨利?福特對(duì)此有句著名的哲言：“只要汽車的顏色是黑色的，你就能夠得到你想要的汽車。”
豐田先生參觀美國(guó)汽車企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，日本市場(chǎng)不可能像美國(guó)市場(chǎng)那么大，也就是說(shuō)批量生產(chǎn)是行不通的。然后他開(kāi)始設(shè)計(jì)自己的生產(chǎn)系統(tǒng)，終于誕生了有名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。許多日本公司紛紛模仿，其數(shù)量幾乎與模仿福特生產(chǎn)系統(tǒng)的美國(guó)公司一樣多。
與福特生產(chǎn)系統(tǒng)不一樣，豐田系統(tǒng)不采用耗時(shí)及增加費(fèi)用就能夠在同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)不同型號(hào)的汽車。豐田總裁找到了改變游戲規(guī)則的對(duì)策，這一戰(zhàn)略是豐田常勝不敗的原因。
邁克?戴爾在短短的幾年內(nèi)就通過(guò)改變游戲規(guī)則創(chuàng)建了計(jì)算機(jī)王國(guó)。他不是通過(guò)零售商店銷售計(jì)算機(jī)，這個(gè)富有創(chuàng)造力的得克薩斯人決定運(yùn)用直銷方式，用量體裁衣的方法銷售計(jì)算機(jī)。結(jié)果公司一躍成為擁有幾十億美元的公司，人均收入最高，人均庫(kù)存最低，資金回報(bào)最高，股票價(jià)格跳躍式上升。
20世紀(jì)60年代末，薩姆?沃爾頓決定改變零售業(yè)的規(guī)則。在阿肯色州本頓維爾的小鎮(zhèn)，他開(kāi)設(shè)了他的第一家百貨店，許諾“每日低價(jià)”。這個(gè)商店是如此成功，他在方圓50英里內(nèi)又迅速開(kāi)設(shè)了其他九家商店。為了保證十家商店的運(yùn)轉(zhuǎn)，他在中心位置設(shè)立了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。為了確保他的分銷系統(tǒng)比其他零售商效率更高，沃爾頓在當(dāng)時(shí)還處于嬰兒時(shí)期的信息技術(shù)上進(jìn)行了大量的投資。沃爾頓在全國(guó)許多小鎮(zhèn)建立了這個(gè)分銷系統(tǒng)，使當(dāng)時(shí)零售業(yè)的三大巨頭――西爾斯、K-Mart以及J?C?潘尼敗在腳下。沃爾瑪在三大巨頭互相模仿時(shí)，改變了游戲規(guī)則，快速地超過(guò)了這三大巨頭。
制定新戰(zhàn)略
特德?藤訥在20世紀(jì)80年代中期進(jìn)入廣播行業(yè)，他一直觀察三個(gè)大公司――ABC、CBS和NBC，這三家公司30年來(lái)一直不分上下。三家公司的方針相似，三家公司每年都做音樂(lè)節(jié)目，并決定哪家的占有率比20%多一點(diǎn)。藤訥決定另辟蹊徑，取代傳統(tǒng)的廣播形式。他選擇了有線和衛(wèi)星廣播。他不是什么節(jié)目都做，他的節(jié)目全部都是新聞。他的節(jié)目也不是只在國(guó)內(nèi)播出，而是走向了世界。在過(guò)去的10～12年里特德?藤訥賺了幾十億美元！
航空業(yè)原來(lái)一直是美國(guó)航空、美國(guó)聯(lián)合航空和戴爾塔的天下。直到西南航空出現(xiàn)，才完全改變了這種局面。大多數(shù)公司采用的是“輻射”性戰(zhàn)略，而西南航空采用的是“集中”性戰(zhàn)略。其他航空公司利用不同的機(jī)型，而西南航空只運(yùn)用一種機(jī)型。其他公司在復(fù)雜的訂票系統(tǒng)上投了不少錢(qián)，而西南航空一個(gè)子兒也沒(méi)投。結(jié)果，它成了世界上最大的航空公司。
專注于自己的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域
當(dāng)美國(guó)在線買下網(wǎng)景的消息宣布的時(shí)候，許多分析家不明白美國(guó)在線的目的何在。很快大家就知道了總裁史蒂夫?凱斯的動(dòng)機(jī)，他是想通過(guò)專注于有利于自己的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域來(lái)削弱微軟的影響。
首席執(zhí)行官羅伯特?皮特曼那時(shí)說(shuō)道，加上太陽(yáng)微系統(tǒng)，這三巨頭都有能力為客戶提供端對(duì)端的服務(wù)。換句話來(lái)說(shuō)，只有美國(guó)在線、太陽(yáng)微系統(tǒng)、網(wǎng)景三巨頭才有能力使公司集軟件、硬件和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)于一身，從原始的銷售記錄到生產(chǎn)計(jì)劃，到分配中心，到發(fā)票，到應(yīng)付賬、應(yīng)收賬。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)微軟的影響要大于法庭的影響。
PressPoint是最早企圖改變的公司。許多年來(lái)全世界的報(bào)紙已經(jīng)感受到了來(lái)自電子業(yè)的致命打擊，為了保護(hù)自己，他們?yōu)橛啈籼峁╇娮訌V告欄，也算是一點(diǎn)兒挽救了。
PressPoint公司正在進(jìn)行一項(xiàng)可能吸引旅行愛(ài)好者的特別計(jì)劃，它不是向這些旅行愛(ài)好者提供來(lái)自世界各地的新聞，而是向他們提供其家鄉(xiāng)的電子新聞。簽約之后，每一個(gè)申請(qǐng)者在世界的任何一個(gè)角落都能夠得到家鄉(xiāng)的消息。公司的總裁蘭斯?普瑞米斯，將成為第一個(gè)電子報(bào)紙的老板。
制定清晰明確的戰(zhàn)略
1980年，施樂(lè)占有世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)份額的96%。1985年它只有13%了。原因在哪里？因?yàn)榧涯苓M(jìn)入市場(chǎng)，從根本上扭轉(zhuǎn)了不利的局面。佳能并不提供大型機(jī)器，其重點(diǎn)放在小型復(fù)印機(jī)上。它不是通過(guò)推銷員，而是運(yùn)用分銷商進(jìn)行銷售。佳能并不出租機(jī)器，只是采用直接銷售。它讓施樂(lè)花了五年時(shí)間創(chuàng)建分銷系統(tǒng)，七年時(shí)間從機(jī)器租賃中退出來(lái)。
如果你突然對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變規(guī)則，他們也會(huì)一時(shí)束手無(wú)策。為了實(shí)施他們的戰(zhàn)略，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要有一套組織、一定的過(guò)程和系統(tǒng)、一定的技能和一定的方式運(yùn)行企業(yè)所需的輔助系統(tǒng)。
當(dāng)你改變規(guī)則時(shí)，你的對(duì)手一定非常生氣，因?yàn)樗麄円膊坏貌桓淖児镜倪\(yùn)營(yíng)方式，他們經(jīng)常難以及時(shí)調(diào)整。換句話來(lái)說(shuō)，由于你找到了對(duì)策，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)”绷?。他們不再是參與者了，只能站在圈外呆呆地看著。這時(shí)你就可能獲取很高的利潤(rùn)。
為推動(dòng)中央企業(yè)管理提升活動(dòng)深入開(kāi)展，近日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任王勇同志在出席中央企業(yè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要加強(qiáng)集團(tuán)管控，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，整合資源提高效率?！?/p>
海洋石油行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域越來(lái)越寬，海外戰(zhàn)略深入推進(jìn)，中國(guó)海油公司在加強(qiáng)集團(tuán)管控方面進(jìn)行了持續(xù)不斷的探索實(shí)踐。
加強(qiáng)管控，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
結(jié)合海洋石油工業(yè)資本密集和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)特點(diǎn)，中國(guó)海油按照管理科學(xué)、權(quán)責(zé)對(duì)等、職能清晰、控制有力、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的原則，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，以制度管理為依據(jù)，以強(qiáng)化執(zhí)行為基礎(chǔ)，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，集團(tuán)的基礎(chǔ)管理水平持續(xù)提升。
強(qiáng)化戰(zhàn)略管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同發(fā)展。集團(tuán)總部統(tǒng)一制定集團(tuán)戰(zhàn)略，統(tǒng)籌各板塊發(fā)展戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略協(xié)同，促進(jìn)各板塊協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。公司將“二次跨越”總體戰(zhàn)略分解、落實(shí)到各業(yè)務(wù)板塊，明確各子公司的發(fā)展定位，形成完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)總公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同和各板塊的良性互動(dòng)。
強(qiáng)化制度管控，構(gòu)建完善制度體系。充分發(fā)揮制度建設(shè)的基礎(chǔ)性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性優(yōu)勢(shì)，按照“橫向到邊，縱向到底”的總體思路，制定完善總公司制度體系，堅(jiān)持用制度管人、管事、管權(quán)、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆蓋。完善的管理制度安排，強(qiáng)化了總公司對(duì)全集團(tuán)的控制力，較好避免了重大投資決策和用人失誤，為企業(yè)的高速健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
強(qiáng)化投資管控，做強(qiáng)做大核心主業(yè)?？偣景凑諊?guó)家產(chǎn)業(yè)政策和“二次跨越”戰(zhàn)略部署確定的主業(yè)方向，對(duì)重大投資項(xiàng)目履行決策權(quán)，把握各業(yè)務(wù)板塊投資方向，堅(jiān)持重點(diǎn)投資主業(yè)的理念，與公司發(fā)展戰(zhàn)略不符的不投資，不在主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的不投資，形成不了競(jìng)爭(zhēng)力的不投資。集團(tuán)總部按照各板塊協(xié)調(diào)發(fā)展、集團(tuán)價(jià)值最大化的原則，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)人、財(cái)、物相關(guān)政策的統(tǒng)一制定和管理，集中配置全集團(tuán)資源，形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；開(kāi)拓、孵化新產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，不斷完善產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈。
強(qiáng)化資產(chǎn)管控，保障集團(tuán)合法權(quán)益。公司不斷加強(qiáng)資產(chǎn)管理，規(guī)范產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)處置工作，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值；加強(qiáng)股權(quán)管理，對(duì)股權(quán)代表的委派和授權(quán)表決進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范；加強(qiáng)資本結(jié)構(gòu)管理，對(duì)子公司資本結(jié)構(gòu)提出明確要求；促進(jìn)股權(quán)合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)有效配置；加強(qiáng)收益權(quán)管理，根據(jù)所持股份行使資產(chǎn)收益權(quán)；按照相關(guān)法律和市場(chǎng)規(guī)則做好上市公司分配政策、分配方案管理。
強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控，提高運(yùn)營(yíng)效率效益。公司實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，對(duì)子公司會(huì)計(jì)政策執(zhí)行情況進(jìn)行督導(dǎo)，維護(hù)和平衡出資者利益；嚴(yán)格組織股東審計(jì)，對(duì)主要高管和關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，監(jiān)督和指導(dǎo)子公司內(nèi)部審計(jì)體系的建立和完善；實(shí)行資金雙控管理，資金支付實(shí)行年度預(yù)算，預(yù)算支付實(shí)行授權(quán)管理；任何單位不得從事金融衍生品投資。
強(qiáng)化人事管控，提供組織人事保障。集團(tuán)所屬上市公司董事長(zhǎng)均由總公司主要負(fù)責(zé)人兼任，保證對(duì)上市公司的控制力；對(duì)子公司高級(jí)管理人員的選拔、任免、使用、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理；制定規(guī)范統(tǒng)一的人力資源政策，確保全系統(tǒng)人力資源政策協(xié)調(diào)統(tǒng)一；對(duì)子企業(yè)的用工總量和用工成本進(jìn)行控制。
強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，努力規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)對(duì)金融等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理，建立統(tǒng)一的金融投資、金融理財(cái)、銀行賬戶管理準(zhǔn)則，強(qiáng)化總公司職能部門(mén)對(duì)融資、金融衍生工具使用的嚴(yán)格統(tǒng)一管理；建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型，持續(xù)推進(jìn)“優(yōu)化內(nèi)部控制，推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理”活動(dòng)的開(kāi)展；強(qiáng)化集團(tuán)在人力資源、財(cái)務(wù)、物資等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集中管控。
轉(zhuǎn)變職能，實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理
截至目前，中國(guó)海油擁有5家上市公司（其中3家分別在紐約和香港上市），33家非上市公司。
中國(guó)海油管理層對(duì)核心業(yè)務(wù)板塊在境外上市的戰(zhàn)略性考慮是：拓寬融資渠道，促進(jìn)公司發(fā)展；借助境外對(duì)上市公司的嚴(yán)格監(jiān)管，促進(jìn)上市公司內(nèi)部改革，實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理；為非上市部分提供示范效應(yīng)，帶動(dòng)其進(jìn)行規(guī)范管理。上市公司嚴(yán)格遵循上市所在地的法律法規(guī)；嚴(yán)格遵守上市公司監(jiān)管規(guī)則，包括建立規(guī)范的董事會(huì)，按市場(chǎng)規(guī)則規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，自覺(jué)遵循國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，信息披露準(zhǔn)確及時(shí)、公開(kāi)透明，執(zhí)行高標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)道德操守；根據(jù)企業(yè)實(shí)際盡可能遵守資本市場(chǎng)最佳慣例，實(shí)行規(guī)范治理。
在支持上市公司嚴(yán)格按照上市規(guī)則實(shí)行規(guī)范治理的基礎(chǔ)上，集團(tuán)不斷加強(qiáng)對(duì)上市公司的管理，要求上市公司嚴(yán)格按上市規(guī)則進(jìn)行治理，信息披露準(zhǔn)確及時(shí)、公開(kāi)透明；按照促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展、打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的要求，規(guī)范和引導(dǎo)上市公司的投資方向，促進(jìn)上市公司可持續(xù)發(fā)展；通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)維護(hù)大股東權(quán)益，保證作為國(guó)家戰(zhàn)略性行業(yè)的上市核心主業(yè)既不形成內(nèi)部人控制又防止失去控制。
企業(yè)架構(gòu)任務(wù)的規(guī)模和復(fù)雜性都可能非常巨大。如果沒(méi)有細(xì)致的規(guī)則，企業(yè)架構(gòu)（EA）的團(tuán)隊(duì)常常變成“細(xì)節(jié)驅(qū)動(dòng)”，失去企業(yè)總體的視圖。專注的EA團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用系統(tǒng)的EA流程來(lái)在業(yè)務(wù)的“上下文”中定義戰(zhàn)略需求，然后根據(jù)實(shí)際優(yōu)先級(jí)創(chuàng)建未來(lái)狀態(tài)依賴的可遞交件。
EA成功將由公司和業(yè)務(wù)線經(jīng)理理解、遲遲和實(shí)現(xiàn)架構(gòu)的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團(tuán)隊(duì)從IT組織的管理結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)移出，直接向企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)變更管理部門(mén)報(bào)告。2007年之前，40%的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師將在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或者流程工程方面擁有主要專家技能。
完美主義是最大的敵人。這個(gè)眾所周知的信條必須被每個(gè)企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師深刻理解。在關(guān)于EA團(tuán)隊(duì)的研究中，我們常?？吹剿麄兠允г诩?xì)節(jié)中，失去了對(duì)總體結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)能力。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師常常被來(lái)自用戶的大量的細(xì)節(jié)需求所驅(qū)動(dòng)，這些用戶希望EA團(tuán)隊(duì)作為工程組織工作。在他們決定實(shí)現(xiàn)時(shí)，與他們作為工程師的主要訓(xùn)練一致，很多企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師非常愿意提供這方面的幫助。他們經(jīng)理的實(shí)現(xiàn)完美的模型，在所有可能的細(xì)節(jié)層次上，對(duì)于所有的觀眾而言。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師常?？浯笏麄兊臓顟B(tài)，方法是通過(guò)成功、顯示特定項(xiàng)目的能力、以及設(shè)定未來(lái)細(xì)節(jié)問(wèn)題解決的障礙。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師必須記住他們的主要目標(biāo)不僅是作為工程中心，而且要為企業(yè)戰(zhàn)略決策制訂提供現(xiàn)實(shí)的、環(huán)境的基礎(chǔ)，并且提供跨企業(yè)的實(shí)現(xiàn)一致性。
很多EA團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)自身到總體的詳細(xì)視圖中，方法是通過(guò)錯(cuò)誤地嘗試從開(kāi)始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在實(shí)際任務(wù)上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構(gòu)設(shè)計(jì)師鑒別從何處開(kāi)始，或者決定何時(shí)完結(jié)。高水平的模型分類學(xué)在使用時(shí)可以作為澄清架構(gòu)思維的工具。不幸的是，他們可能導(dǎo)致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無(wú)意義。
正如業(yè)務(wù)需求可能驅(qū)動(dòng)EA努力一樣，業(yè)務(wù)需求應(yīng)該驅(qū)動(dòng)流程，這種流程是由EA開(kāi)發(fā)的。這些流程必須考慮業(yè)務(wù)文化問(wèn)題，以及業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。
卓越架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
1.解釋架構(gòu)努力將是不斷進(jìn)行的過(guò)程，而不是單一的事件。早期的結(jié)果將不會(huì)是完全包括，或者完全詳細(xì)的。團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了架構(gòu)文檔，作為建立的基礎(chǔ)。
2.通過(guò)鑒別“閃電戰(zhàn)工程”所需的組成部分，確定優(yōu)先級(jí)，通過(guò)致力于這些領(lǐng)域得出結(jié)果。
3.他們?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化和文化對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則水平，不允許EA設(shè)定于不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企業(yè)需要必須首先通過(guò)公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構(gòu)必須被開(kāi)發(fā)。只有當(dāng)這些先決條件已經(jīng)滿足后，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)才應(yīng)該專注于詳細(xì)的架構(gòu)模型開(kāi)發(fā)。最佳實(shí)踐是，EA的努力首先致力于對(duì)業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的模型。兩個(gè)主要的檢驗(yàn)可以用來(lái)為工作排定優(yōu)先級(jí)，現(xiàn)實(shí)架構(gòu)努力的早期結(jié)果：
最高優(yōu)先級(jí)應(yīng)該給予那些直接與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)有關(guān)的模型，正如CRV驅(qū)動(dòng)的早期分析所顯示。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和低水平細(xì)節(jié)之間的“戰(zhàn)略契合”應(yīng)該是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)師和LOB經(jīng)理的共同任務(wù)。第二個(gè)檢驗(yàn)鑒別已經(jīng)很好定義和標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)模型，即使還沒(méi)有完全宣布?，F(xiàn)存的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經(jīng)應(yīng)該可以在現(xiàn)實(shí)世界中被檢驗(yàn)。其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)被理解，執(zhí)行個(gè)人已經(jīng)被檢驗(yàn)來(lái)處理這些問(wèn)題。如果這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)仍然有價(jià)值，增加的移植努力應(yīng)該得到更早的結(jié)果。
作為一個(gè)例子，正在進(jìn)行全球市場(chǎng)擴(kuò)張的公司對(duì)于以下要素有較強(qiáng)的需求，包括：通用全球通訊環(huán)境、跨區(qū)域協(xié)同和知識(shí)管理。關(guān)注于全球整合標(biāo)準(zhǔn)、信息政策和協(xié)同工具的EA努力客戶很快表現(xiàn)出業(yè)務(wù)價(jià)值。公司通過(guò)在在同樣的地理區(qū)域購(gòu)買相關(guān)業(yè)務(wù)公司來(lái)增長(zhǎng)收入，他們可能從跨業(yè)務(wù)協(xié)同的客戶管理和目標(biāo)市場(chǎng)中獲益。EA模型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)該首先關(guān)注信息管理、整合、CRM和企業(yè)分析相關(guān)的問(wèn)題。其他的領(lǐng)域擁有比較少的優(yōu)先級(jí)。
有些現(xiàn)存的實(shí)現(xiàn)可能已經(jīng)表示出了公司內(nèi)的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。很多年的系統(tǒng)投資導(dǎo)致很多公司創(chuàng)建了“工程平臺(tái)”，這些平臺(tái)嚴(yán)格文檔化、經(jīng)過(guò)壓力測(cè)試并且在嚴(yán)格的管理規(guī)則下升級(jí)。架構(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該通過(guò)快速將這些管理規(guī)則放置于EA雨傘之下。通過(guò)在一些領(lǐng)域快速產(chǎn)生結(jié)果，識(shí)別和包括現(xiàn)存的最佳實(shí)踐，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)EA努力，并將之作為可以產(chǎn)生業(yè)務(wù)需求相關(guān)的可行結(jié)果的機(jī)會(huì)。EA努力成為了雙面的方法：持續(xù)實(shí)現(xiàn)已定義的架構(gòu)（通過(guò)轉(zhuǎn)換和EA保險(xiǎn)流程）；進(jìn)一步創(chuàng)建額外的、新的或者更多的擴(kuò)展模型。兩條路徑可以通過(guò)一致性和依賴性一起管理。
JustEnough：只為本公司服務(wù)
EA項(xiàng)目的文化和總體接受度驅(qū)動(dòng)了何時(shí)、何處以及多少EA模型詳細(xì)可以被引入。EA流程模型定義了每個(gè)模型的一些維度。最終取決于業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)的架構(gòu)順從度；他們將實(shí)現(xiàn)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)超出了他們認(rèn)為可能產(chǎn)生收益的點(diǎn)。因此，雖然EA團(tuán)隊(duì)可能感覺(jué)到有驅(qū)動(dòng)力要實(shí)現(xiàn)某個(gè)詳細(xì)，開(kāi)發(fā)必備的詳細(xì)是不必要的，也可能導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期效果。
EA模型：ETA例子
我們鑒別了每個(gè)企業(yè)技術(shù)架構(gòu)（ETA）領(lǐng)域，架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化每個(gè)部分有意義：
圖：企業(yè)ETA的5個(gè)維度
例如，一個(gè)激進(jìn)的企業(yè)公司可能沒(méi)有定義按照所有領(lǐng)域的配置水平定義標(biāo)準(zhǔn)。在此公司，標(biāo)準(zhǔn)方法的感知價(jià)值當(dāng)用創(chuàng)新和市場(chǎng)時(shí)間加權(quán)時(shí)是有問(wèn)題的。按照定義，業(yè)務(wù)模型確保了實(shí)驗(yàn)和文化反映的特定自有。即，合理的業(yè)務(wù)管理實(shí)際上再次發(fā)明了已經(jīng)存在的“輪子”。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常同意：通用方法（如規(guī)則、技術(shù)）是必須的，將他們實(shí)現(xiàn)在某些領(lǐng)域，但卻沒(méi)有看到更多詳細(xì)規(guī)范的好處。
達(dá)到架構(gòu)詳細(xì)的正確水平常常是發(fā)現(xiàn)性的努力。缺乏細(xì)節(jié)成為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)刻的可見(jiàn)障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構(gòu)”的態(tài)度不會(huì)一夜間消失。成功的架構(gòu)團(tuán)隊(duì)逐步剝落反對(duì)情緒。關(guān)鍵點(diǎn)是，架構(gòu)設(shè)計(jì)師有時(shí)的失敗是由于他們解決的問(wèn)題是沒(méi)有人愿意提出的。但是通過(guò)關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值的現(xiàn)實(shí)細(xì)節(jié)水平，EA努力在在面對(duì)業(yè)務(wù)和IT社區(qū)時(shí)保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：風(fēng)險(xiǎn)
此方法不是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的，通過(guò)開(kāi)發(fā)基于業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的模型，很容易過(guò)分最優(yōu)化“初生的”模型，代價(jià)是未來(lái)模型的高成本。以下要點(diǎn)非常重要：根據(jù)EA流程和在最高的細(xì)節(jié)水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結(jié)果很容易見(jiàn)到，同時(shí)可以取得企業(yè)水平的最優(yōu)化。
業(yè)務(wù)沖擊
驅(qū)動(dòng)企業(yè)架構(gòu)到正確的細(xì)節(jié)水平的組織加總了改善企業(yè)績(jī)效、質(zhì)量和獲利能力的實(shí)現(xiàn)。
12月28日晚，2007年的最后一個(gè)交易日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)同時(shí)公布了兩份醞釀已久的文件：《關(guān)于修改〈外資參股證券公司設(shè)立規(guī)則〉的決定》（于2008年1月1日實(shí)施，下稱2008年版《規(guī)則》）和《證券公司設(shè)立子公司試行規(guī)定》（下稱《子公司規(guī)定》）。
作為2007年12月13日中美第三次戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)對(duì)話的成果之一，上述“兩規(guī)”的出臺(tái)意味著監(jiān)管部門(mén)將重新啟動(dòng)審批合資證券公司，證監(jiān)會(huì)機(jī)構(gòu)部負(fù)責(zé)人亦稱其為“促進(jìn)我國(guó)證券行業(yè)對(duì)外開(kāi)放和創(chuàng)新發(fā)展的又一重大舉措”。
根據(jù)2008年版《規(guī)則》，外資獲得了夢(mèng)寐以求的全牌照合資路徑，不過(guò)由于現(xiàn)實(shí)操作的種種制約，外資的反應(yīng)并不積極。目前看來(lái)，真正可行的仍然是2002開(kāi)放的“老路”，即僅限于投行業(yè)務(wù)的合作。
2008版的突破
與2002年版《外資參股證券公司設(shè)立規(guī)則》比較，2008年版《規(guī)則》對(duì)2002年版《規(guī)則》中的16條做了修改，并新增了一條。
新增加的第25條稱：境外投資者可以依法通過(guò)證券交易所的證券交易持有上市內(nèi)資證券公司股份，或者與上市內(nèi)資證券公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系并經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)持有上市內(nèi)資證券公司股份，上市內(nèi)資證券公司經(jīng)批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)范圍不變；在控股股東為內(nèi)資股東的前提下，上市內(nèi)資證券公司不受至少有一名內(nèi)資股東的持股比例不低于三分之一的限制。單個(gè)境外投資者持有（包括直接持有和間接控制）上市內(nèi)資證券公司股份的比例不得超過(guò)20％；全部境外投資者持有（包括直接持有和間接控制）上市內(nèi)資證券公司股份的比例不得超過(guò)25％。
這一新增條款是整個(gè)2008年版《規(guī)則》的核心，為外資入股綜合類全牌照證券公司掃清了道路。
按照規(guī)定，入股上市內(nèi)資券商，該券商的業(yè)務(wù)范圍不變，這意味著上市的內(nèi)資券商雖然變更為合資券商，卻不受合資券商經(jīng)營(yíng)范圍的限制。
根據(jù)2002年版的《規(guī)則》規(guī)定，合資券商只能經(jīng)營(yíng)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)IPO和外資股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，但不能從事國(guó)內(nèi)A股經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和衍生品業(yè)務(wù)，入股比例也限制在三分之一以下。
2008年版《規(guī)則》的出臺(tái)，讓外資得以有渠道進(jìn)入全牌照券商，但對(duì)于未上市的內(nèi)資券商，外資的入股比例及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍仍需遵循原有規(guī)定。因此，新出臺(tái)的《子公司規(guī)定》舉足輕重。
因?yàn)樵谑聦?shí)上，未上市的內(nèi)資證券公司如果要走引資之路，受“全牌照”管制之限，只能與外資成立專事投行業(yè)務(wù)的子公司。
與此同時(shí)，由于《規(guī)則》明確在控股股東為內(nèi)資股東的前提下，上市內(nèi)資券商的控股股東比例不受最低三分之一的限制，因此很可能出現(xiàn)控股股東與外資股東股權(quán)接近的情況。倘如此，則中外雙方誰(shuí)將主要握有公司管理權(quán)將成為關(guān)注點(diǎn)。
中國(guó)證監(jiān)會(huì)機(jī)構(gòu)部負(fù)責(zé)人在答記者問(wèn)中表示，與原規(guī)則相比，修訂后的《規(guī)則》，在外資參股內(nèi)資證券公司的準(zhǔn)入條件上更為寬松，參股渠道更為多樣、監(jiān)管機(jī)制更為適當(dāng)。
但目前，不少外資機(jī)構(gòu)似乎難以選擇走入股上市證券公司之路?！霸蚴乾F(xiàn)在上市券商的價(jià)格都太高，入股成本過(guò)大，因此外資都希望能夠入股那些未上市的券商，先拿到投行牌照，之后逐步獲得其他業(yè)務(wù)牌照?！苯咏芾韺拥囊晃蝗耸空f(shuō)。
值得注意的是，新《規(guī)則》的給中信證券與貝爾斯登的戰(zhàn)略合作提供了政策依據(jù)，“新《規(guī)則》后，這兩家公司的合作應(yīng)該很快獲得批準(zhǔn)?！敝槿耸客嘎?。
子公司關(guān)卡
與2008版《規(guī)則》的放寬不同，《證券公司設(shè)立子公司試行規(guī)定》的防守意味更濃。
《子公司規(guī)定》第一條即明確所有證券公司的子公司，包括與外資合資的子公司都必須遵循這一規(guī)定。
值得注意的是，對(duì)于希望設(shè)立子公司的證券公司，《子公司規(guī)定》提出了明確的條件：最近一年凈資本不低于12億元，最近12個(gè)月風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)符合要求；設(shè)立子公司經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)的，其最近一年經(jīng)營(yíng)該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率不低于行業(yè)中等水平。按這一條件，則至少中等規(guī)模的未上市券商方有資格與外資合資設(shè)立子公司。
接近中國(guó)證監(jiān)會(huì)的人士承認(rèn)，這條規(guī)定實(shí)際上是對(duì)合資的國(guó)內(nèi)券商一方設(shè)立了門(mén)檻，即便只成立投行業(yè)務(wù)的合資公司，外資機(jī)構(gòu)與國(guó)內(nèi)未上市的小型證券公司合資將不再可能。因而外資機(jī)構(gòu)通過(guò)“強(qiáng)弱聯(lián)盟”實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)上的控制權(quán)的可能性隨之降低。
此前，瑞信集團(tuán)已經(jīng)與方正證券簽署協(xié)議，計(jì)劃成立合資公司從事投資銀行業(yè)務(wù)，而摩根士丹利也已經(jīng)與華鑫證券簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
方正證券的投行業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率是否不低于行業(yè)中等水平，尚難以準(zhǔn)確衡量。但華鑫證券早在2005年就被證監(jiān)會(huì)從保薦機(jī)構(gòu)名單中去除，因此，即便重新取得保薦機(jī)構(gòu)資格，要使其業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)中等水平以上，亦不是短期能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
《子公司規(guī)定》中明確，規(guī)定中所指市場(chǎng)占有率，是依據(jù)中國(guó)證券業(yè)協(xié)會(huì)和證券交易所公布的數(shù)據(jù)計(jì)算；行業(yè)中等水平，是指從事某項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的證券公司依據(jù)該項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的排名居于中位數(shù)。
與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)中型以上券商，除已經(jīng)通過(guò)IPO或借殼上市外，其余多有上市計(jì)劃，外資選擇合資對(duì)象的余地并不大。
此外，《子公司規(guī)定》還禁止母子公司間相互持股?！敖鼓缸庸鞠嗷コ止傻囊?guī)定堵死了外資低價(jià)入股未上市券商，之后籌劃上市獲得全牌照的道路?！苯咏O(jiān)管層的人士說(shuō)，“想拿全牌照，就要花大價(jià)錢(qián)?！?/p>
至于利用子公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，《子公司規(guī)定》的規(guī)定也極為審慎。子公司申請(qǐng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍必須持續(xù)經(jīng)營(yíng)五年以上，信譽(yù)良好，最近三年無(wú)重大違法違規(guī)記錄；最近12個(gè)月各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)持續(xù)符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)；具有持續(xù)盈利能力和較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力，最近一年主要業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率不低于行業(yè)中等水平；同時(shí)要具備健全的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制機(jī)制。
一位合資券商的負(fù)責(zé)人表示，出臺(tái)的兩個(gè)規(guī)定。既是對(duì)新進(jìn)入者提出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也是對(duì)原有合資券商給個(gè)說(shuō)法。該人士所指的說(shuō)法即指證券公司子公司可以申請(qǐng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。
多家外資或合資投行負(fù)責(zé)人均表示，如果能夠允許，牌照當(dāng)然是多多益善，最好能擁有全牌照。
不過(guò)上述想法仍屬上述投行人士的一廂情愿，外資投行尚要考慮如何進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而合資券商中能夠達(dá)到擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的條件也是寥寥無(wú)幾。
目前國(guó)內(nèi)合資券商僅有五家，分別是中金公司、華歐國(guó)際、海際大和、瑞銀證券、高盛高華，長(zhǎng)江巴黎百富勤外資已經(jīng)退股。
企業(yè)架構(gòu)任務(wù)的規(guī)模和復(fù)雜性都可能非常巨大。如果沒(méi)有細(xì)致的規(guī)則，企業(yè)架構(gòu)（EA）的團(tuán)隊(duì)常常變成“細(xì)節(jié)驅(qū)動(dòng)”，失去企業(yè)總體的視圖。專注的EA團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用系統(tǒng)的EA流程來(lái)在業(yè)務(wù)的“上下文”中定義戰(zhàn)略需求，然后根據(jù)實(shí)際優(yōu)先級(jí)創(chuàng)建未來(lái)狀態(tài)依賴的可遞交件。
EA成功將由公司和業(yè)務(wù)線經(jīng)理理解、遲遲和實(shí)現(xiàn)架構(gòu)的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團(tuán)隊(duì)從IT組織的管理結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)移出，直接向企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)變更管理部門(mén)報(bào)告。2007年之前，40%的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師將在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或者流程工程方面擁有主要專家技能。
完美主義是最大的敵人。這個(gè)眾所周知的信條必須被每個(gè)企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師深刻理解。在關(guān)于EA團(tuán)隊(duì)的研究中，我們常?？吹剿麄兠允г诩?xì)節(jié)中，失去了對(duì)總體結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)能力。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師常常被來(lái)自用戶的大量的細(xì)節(jié)需求所驅(qū)動(dòng)，這些用戶希望EA團(tuán)隊(duì)作為工程組織工作。在他們決定實(shí)現(xiàn)時(shí)，與他們作為工程師的主要訓(xùn)練一致，很多企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師非常愿意提供這方面的幫助。他們經(jīng)理的實(shí)現(xiàn)完美的模型，在所有可能的細(xì)節(jié)層次上，對(duì)于所有的觀眾而言。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師常?？浯笏麄兊臓顟B(tài)，方法是通過(guò)成功、顯示特定項(xiàng)目的能力、以及設(shè)定未來(lái)細(xì)節(jié)問(wèn)題解決的障礙。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師必須記住他們的主要目標(biāo)不僅是作為工程中心，而且要為企業(yè)戰(zhàn)略決策制訂提供現(xiàn)實(shí)的、環(huán)境的基礎(chǔ)，并且提供跨企業(yè)的實(shí)現(xiàn)一致性。
很多EA團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)自身到總體的詳細(xì)視圖中，方法是通過(guò)錯(cuò)誤地嘗試從開(kāi)始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在實(shí)際任務(wù)上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構(gòu)設(shè)計(jì)師鑒別從何處開(kāi)始，或者決定何時(shí)完結(jié)。高水平的模型分類學(xué)在使用時(shí)可以作為澄清架構(gòu)思維的工具。不幸的是，他們可能導(dǎo)致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無(wú)意義。
正如業(yè)務(wù)需求可能驅(qū)動(dòng)EA努力一樣，業(yè)務(wù)需求應(yīng)該驅(qū)動(dòng)流程，這種流程是由EA開(kāi)發(fā)的。這些流程必須考慮業(yè)務(wù)文化問(wèn)題，以及業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。
卓越架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
1.解釋架構(gòu)努力將是不斷進(jìn)行的過(guò)程，而不是單一的事件。早期的結(jié)果將不會(huì)是完全包括，或者完全詳細(xì)的。團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了架構(gòu)文檔，作為建立的基礎(chǔ)。
2.通過(guò)鑒別“閃電戰(zhàn)工程”所需的組成部分，確定優(yōu)先級(jí)，通過(guò)致力于這些領(lǐng)域得出結(jié)果。
3.他們?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化和文化對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則水平，不允許EA設(shè)定于不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企業(yè)需要必須首先通過(guò)公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構(gòu)必須被開(kāi)發(fā)。只有當(dāng)這些先決條件已經(jīng)滿足后，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)才應(yīng)該專注于詳細(xì)的架構(gòu)模型開(kāi)發(fā)。最佳實(shí)踐是，EA的努力首先致力于對(duì)業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的模型。兩個(gè)主要的檢驗(yàn)可以用來(lái)為工作排定優(yōu)先級(jí)，現(xiàn)實(shí)架構(gòu)努力的早期結(jié)果：
最高優(yōu)先級(jí)應(yīng)該給予那些直接與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)有關(guān)的模型，正如CRV驅(qū)動(dòng)的早期分析所顯示。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和低水平細(xì)節(jié)之間的“戰(zhàn)略契合”應(yīng)該是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)師和LOB經(jīng)理的共同任務(wù)。第二個(gè)檢驗(yàn)鑒別已經(jīng)很好定義和標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)模型，即使還沒(méi)有完全宣布?，F(xiàn)存的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經(jīng)應(yīng)該可以在現(xiàn)實(shí)世界中被檢驗(yàn)。其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)被理解，執(zhí)行個(gè)人已經(jīng)被檢驗(yàn)來(lái)處理這些問(wèn)題。如果這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)仍然有價(jià)值，增加的移植努力應(yīng)該得到更早的結(jié)果。
作為一個(gè)例子，正在進(jìn)行全球市場(chǎng)擴(kuò)張的公司對(duì)于以下要素有較強(qiáng)的需求，包括：通用全球通訊環(huán)境、跨區(qū)域協(xié)同和知識(shí)管理。關(guān)注于全球整合標(biāo)準(zhǔn)、信息政策和協(xié)同工具的EA努力客戶很快表現(xiàn)出業(yè)務(wù)價(jià)值。公司通過(guò)在在同樣的地理區(qū)域購(gòu)買相關(guān)業(yè)務(wù)公司來(lái)增長(zhǎng)收入，他們可能從跨業(yè)務(wù)協(xié)同的客戶管理和目標(biāo)市場(chǎng)中獲益。EA模型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)該首先關(guān)注信息管理、整合、CRM和企業(yè)分析相關(guān)的問(wèn)題。其他的領(lǐng)域擁有比較少的優(yōu)先級(jí)。
有些現(xiàn)存的實(shí)現(xiàn)可能已經(jīng)表示出了公司內(nèi)的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。很多年的系統(tǒng)投資導(dǎo)致很多公司創(chuàng)建了“工程平臺(tái)”，這些平臺(tái)嚴(yán)格文檔化、經(jīng)過(guò)壓力測(cè)試并且在嚴(yán)格的管理規(guī)則下升級(jí)。架構(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該通過(guò)快速將這些管理規(guī)則放置于EA雨傘之下。通過(guò)在一些領(lǐng)域快速產(chǎn)生結(jié)果，識(shí)別和包括現(xiàn)存的最佳實(shí)踐，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)EA努力，并將之作為可以產(chǎn)生業(yè)務(wù)需求相關(guān)的可行結(jié)果的機(jī)會(huì)。EA努力成為了雙面的方法：持續(xù)實(shí)現(xiàn)已定義的架構(gòu)（通過(guò)轉(zhuǎn)換和EA保險(xiǎn)流程）；進(jìn)一步創(chuàng)建額外的、新的或者更多的擴(kuò)展模型。兩條路徑可以通過(guò)一致性和依賴性一起管理。
JustEnough：只為本公司服務(wù)
EA項(xiàng)目的文化和總體接受度驅(qū)動(dòng)了何時(shí)、何處以及多少EA模型詳細(xì)可以被引入。EA流程模型定義了每個(gè)模型的一些維度。最終取決于業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)的架構(gòu)順從度；他們將實(shí)現(xiàn)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)超出了他們認(rèn)為可能產(chǎn)生收益的點(diǎn)。因此，雖然EA團(tuán)隊(duì)可能感覺(jué)到有驅(qū)動(dòng)力要實(shí)現(xiàn)某個(gè)詳細(xì)，開(kāi)發(fā)必備的詳細(xì)是不必要的，也可能導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期效果。
EA模型：ETA例子
我們鑒別了每個(gè)企業(yè)技術(shù)架構(gòu)（ETA）領(lǐng)域，架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化每個(gè)部分有意義：
圖：企業(yè)ETA的5個(gè)維度
例如，一個(gè)激進(jìn)的企業(yè)公司可能沒(méi)有定義按照所有領(lǐng)域的配置水平定義標(biāo)準(zhǔn)。在此公司，標(biāo)準(zhǔn)方法的感知價(jià)值當(dāng)用創(chuàng)新和市場(chǎng)時(shí)間加權(quán)時(shí)是有問(wèn)題的。按照定義，業(yè)務(wù)模型確保了實(shí)驗(yàn)和文化反映的特定自有。即，合理的業(yè)務(wù)管理實(shí)際上再次發(fā)明了已經(jīng)存在的“輪子”。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常同意：通用方法（如規(guī)則、技術(shù)）是必須的，將他們實(shí)現(xiàn)在某些領(lǐng)域，但卻沒(méi)有看到更多詳細(xì)規(guī)范的好處。
達(dá)到架構(gòu)詳細(xì)的正確水平常常是發(fā)現(xiàn)性的努力。缺乏細(xì)節(jié)成為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)刻的可見(jiàn)障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構(gòu)”的態(tài)度不會(huì)一夜間消失。成功的架構(gòu)團(tuán)隊(duì)逐步剝落反對(duì)情緒。關(guān)鍵點(diǎn)是，架構(gòu)設(shè)計(jì)師有時(shí)的失敗是由于他們解決的問(wèn)題是沒(méi)有人愿意提出的。但是通過(guò)關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值的現(xiàn)實(shí)細(xì)節(jié)水平，EA努力在在面對(duì)業(yè)務(wù)和IT社區(qū)時(shí)保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：風(fēng)險(xiǎn)
此方法不是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的，通過(guò)開(kāi)發(fā)基于業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的模型，很容易過(guò)分最優(yōu)化“初生的”模型，代價(jià)是未來(lái)模型的高成本。以下要點(diǎn)非常重要：根據(jù)EA流程和在最高的細(xì)節(jié)水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結(jié)果很容易見(jiàn)到，同時(shí)可以取得企業(yè)水平的最優(yōu)化。
業(yè)務(wù)沖擊
驅(qū)動(dòng)企業(yè)架構(gòu)到正確的細(xì)節(jié)水平的組織加總了改善企業(yè)績(jī)效、質(zhì)量和獲利能力的實(shí)現(xiàn)。
【關(guān)鍵詞】 IT治理;IT管理;公司治理
一、IT治理的產(chǎn)生和發(fā)展
IT治理是信息系統(tǒng)審計(jì)和控制領(lǐng)域中的一個(gè)新概念,用于描述企業(yè)或政府是否采用有效的機(jī)制,使得IT的應(yīng)用能夠完成組織賦予它的使命,平衡信息技術(shù)與過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、確保實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。IT治理是一個(gè)全面的術(shù)語(yǔ),包含信息系統(tǒng)、技術(shù)通信、業(yè)務(wù)法律與其他問(wèn)題;涉及所有股東、董事會(huì)、高級(jí)管理層、管理執(zhí)行層、過(guò)程所有者、IT供應(yīng)商、用戶、審計(jì)師等利益相關(guān)者,治理的目的是保證IT與企業(yè)目標(biāo)的一致性。許多國(guó)家已經(jīng)開(kāi)始研究IT治理理論,并開(kāi)發(fā)了IT治理的實(shí)踐模型。1999年,國(guó)際清算銀行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 報(bào)告。1999年下半年,國(guó)際信息系統(tǒng)審計(jì)與控制協(xié)會(huì)成立了IT治理研究院,專門(mén)研究IT治理。2002年,題為《IT治理:中國(guó)信息化的必由之道》的,使得IT治理的觀念首次在國(guó)內(nèi)引起關(guān)注。
二、IT治理的定義
IT治理是公司治理中至關(guān)重要的一部分,包括IT審計(jì)、IT服務(wù)管理、信息系統(tǒng)安全審計(jì),它是對(duì)目前全球IT產(chǎn)業(yè)重新認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)知識(shí)社會(huì)和信息經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)理的一個(gè)總的概括。Robert S. Roussey(美國(guó)南加州大學(xué)教授)認(rèn)為:IT治理用于描述被委托治理實(shí)體的人員在監(jiān)督、檢查、控制和指導(dǎo)實(shí)體的過(guò)程中如何看待信息技術(shù)。IT的應(yīng)用對(duì)于組織能否達(dá)到它的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。德勤定義:IT治理是一個(gè)含義廣泛的概念,包括信息系統(tǒng)、技術(shù)、通信、商業(yè)、所有利益相關(guān)者、合法性和其它問(wèn)題。國(guó)際信息系統(tǒng)審計(jì)與控制協(xié)會(huì)(ISACA)定義如下:IT治理是一個(gè)由關(guān)系和過(guò)程所構(gòu)成的體制,用于指導(dǎo)和控制企業(yè),通過(guò)平衡信息技術(shù)與過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值來(lái)確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng),確定IT目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動(dòng);而IT治理是指最高管理層(董事會(huì))利用它來(lái)監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系,以確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理與公司治理的關(guān)系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理應(yīng)由董事會(huì)設(shè)計(jì)并執(zhí)行,要讓管理層設(shè)計(jì)IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激勵(lì)與約束機(jī)制也應(yīng)包括對(duì)IT相關(guān)人員的激勵(lì)與約束;公司治理確定的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也應(yīng)包括IT的發(fā)展戰(zhàn)略及與其它資產(chǎn)協(xié)同的機(jī)制;公司治理確定的風(fēng)險(xiǎn)控制和價(jià)值創(chuàng)造模式,也應(yīng)包括的IT的業(yè)績(jī)衡量和評(píng)價(jià)框架。IT治理是在公司治理整體框架下的一個(gè)組成部分,它不僅在協(xié)助企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮重要作用,在協(xié)助人力資源治理、金融治理、實(shí)物資產(chǎn)治理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)治理、關(guān)系資產(chǎn)治理等方面發(fā)揮作用,也通過(guò)提高公司的信息質(zhì)量,加強(qiáng)公司治理環(huán)節(jié)的信息披露和內(nèi)部控制,為企業(yè)的利益所有者(股東)提供更多信息,最終將提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科學(xué)的。
四、建立有效的IT治理架構(gòu)
建立有效的企業(yè)IT治理框架,需從五個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行:IT戰(zhàn)略一致性,IT價(jià)值交付,IT資源管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,性能評(píng)價(jià)。IT戰(zhàn)略一致性要求IT戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致,不但包括未來(lái)IT組織和企業(yè)組織的一致性戰(zhàn)略集成,也包括了當(dāng)前企業(yè)IT和業(yè)務(wù)執(zhí)行、操作上的一致性。價(jià)值的交付強(qiáng)調(diào)支出成本的優(yōu)化和證實(shí)IT的價(jià)值。IT的價(jià)值在于要在一定時(shí)間、預(yù)算內(nèi)交付優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù),取得預(yù)期的收益,也就是要在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、完成訂單或服務(wù)花費(fèi)的時(shí)間、客戶滿意度、客戶等待時(shí)間、職員生產(chǎn)力等方面的提高。風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)IT資產(chǎn)的安全維護(hù)和災(zāi)難的恢復(fù),除了金融的風(fēng)險(xiǎn)之外,管理者還需要特別關(guān)注運(yùn)營(yíng)和系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn),其中技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)和信息的安全性尤為突出,資源管理強(qiáng)調(diào)優(yōu)化知識(shí)和結(jié)構(gòu)。IT性能成功實(shí)現(xiàn)的一個(gè)關(guān)鍵在于優(yōu)化投資、IT資源的分配和使用,很多企業(yè)無(wú)法在最小化IT資源成本的同時(shí)最大化它所帶來(lái)的績(jī)效,性能評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)跟蹤項(xiàng)目的交付和監(jiān)控IT服務(wù)。
五、我國(guó)IT治理現(xiàn)狀
目前我國(guó)外部市場(chǎng)監(jiān)控機(jī)制尚不健全,公司治理結(jié)構(gòu)中的監(jiān)控職能被嚴(yán)重削弱,并使董事會(huì)失去監(jiān)督,風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄,安全上采用純粹技術(shù)手段解決。缺乏優(yōu)良公司治理和IT治理機(jī)制是一些國(guó)內(nèi)企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)無(wú)法抵御全球經(jīng)濟(jì)低迷和無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境快速變化的重要原因之一,加強(qiáng)IT治理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)政府和企業(yè)機(jī)構(gòu)必須攜手面對(duì)的問(wèn)題。政府必須扮演一個(gè)重要的推動(dòng)角色,并且尤其需要強(qiáng)調(diào)的是政府制定規(guī)則比較合理的方法是通過(guò)聽(tīng)證會(huì)或知情會(huì)上下協(xié)商、交互式的制定規(guī)則,這樣才能解決規(guī)則的充分合法性、可執(zhí)行問(wèn)題。
參考文獻(xiàn)
如上圖所示，整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系的應(yīng)用，是會(huì)涉及到許多的部門(mén)及人員，最上層的是業(yè)務(wù)和管理層，他們基于公司整體的商業(yè)戰(zhàn)略（包括公司愿景、使命和目標(biāo)），提出競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)戰(zhàn)略方向。有了方向，從而量化生成具體目標(biāo)并導(dǎo)出績(jī)效指標(biāo)體系，以進(jìn)一步評(píng)估執(zhí)行過(guò)程和最后結(jié)果的成果程度，績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容則取決于公司戰(zhàn)略希望監(jiān)控哪些基本業(yè)務(wù)，例如，市場(chǎng)占有率、毛利率、資金利用率等等。
第二層，是由分析人員、報(bào)表開(kāi)發(fā)人員組成。向上，他們根據(jù)整體競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)戰(zhàn)略與相關(guān)績(jī)效指標(biāo)，建立與之配套的工作框架、重點(diǎn)方向和行動(dòng)目標(biāo)，特別是要建立基于戰(zhàn)略方向的事由排序規(guī)則，用于分辨工作方向的輕重緩急。一切上層決策者所期望的，都在這層進(jìn)行具體化，步驟化并描述出來(lái)，如根據(jù)不同工作目標(biāo)，選擇不同的分析思路、算法和報(bào)告撰寫(xiě)方式等。往下，根據(jù)運(yùn)作的需求，提出具體的數(shù)據(jù)要求，也就是取舍的規(guī)則，明確哪些數(shù)據(jù)和信息是必須的，用以監(jiān)控下層供應(yīng)過(guò)來(lái)的信息資料，并將其導(dǎo)入分析統(tǒng)計(jì)模型，進(jìn)行運(yùn)算處理，最后產(chǎn)生報(bào)告，提供給上層使用。值得注意的是，這層是需求部門(mén)和技術(shù)部門(mén)的中間地帶，所以這一層的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)通常需要具備業(yè)務(wù)理解和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)方面的能力。
第三層，是數(shù)據(jù)部門(mén)，他們接收來(lái)自分析層的數(shù)據(jù)交付需求，通過(guò)構(gòu)建數(shù)據(jù)庫(kù)存儲(chǔ)并整合所有的數(shù)據(jù)、信息，使得這些數(shù)據(jù)可以被分析人員使用，在日常中則是更新數(shù)據(jù)資料記錄，維護(hù)備份，確保信息的安全。
最下面的一層，是統(tǒng)計(jì)/IT部門(mén)，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)源、信息源，根據(jù)數(shù)據(jù)部門(mén)的要求，開(kāi)發(fā)、運(yùn)作和完善數(shù)據(jù)及信息渠道，特殊情況下，數(shù)據(jù)、信息也可以從外部供應(yīng)商購(gòu)買。
整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作體系就是由以上四個(gè)層級(jí)組成，通過(guò)信息的雙向流動(dòng)實(shí)現(xiàn)決策的合理性。但如前面所述，整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作體系可能會(huì)涉及大量的人員、資源和部門(mén)，更加需要公司從戰(zhàn)略上重視，但是在小公司中，并不具備足夠的條件去實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系，但是在高度細(xì)分的社會(huì)化市場(chǎng)下，公司往往可以把其它人能做得更好、更專業(yè)的事情外包出去，只留下公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力部分，通過(guò)鏈接到專業(yè)公司現(xiàn)成的第二、三、四工作層中，實(shí)現(xiàn)類似于“云工作”的虛擬化體系，從而構(gòu)建適合自身的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作體系，提高在未來(lái)生存和發(fā)展的關(guān)鍵能力。（賽立信競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)事業(yè)部 胡家耀）
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