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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)戰(zhàn)略實施的認識，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關(guān)鍵詞]：企業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)略；人力資源管理
現(xiàn)代社會日益步入知識經(jīng)濟時代，在知識經(jīng)濟時代，人才對于經(jīng)濟增長、社會發(fā)展與科技進步發(fā)揮著越來越重要的作用。在市場經(jīng)濟激烈競爭中，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)重要的核心競爭力之一。相對于物質(zhì)資源來說，人力資源能夠創(chuàng)造更多的價值，能夠獲得更明顯的投資收益率。在當代社會，眾多有效企業(yè)已經(jīng)越發(fā)重視企業(yè)人力資源問題，并且取得了明顯的效果。人力資源是企業(yè)競爭力的根本和關(guān)鍵，它影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個層面，成為決定企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性要素。企業(yè)人力資源可以為企業(yè)發(fā)展帶來巨大效益，同時對于整個國家的發(fā)展也具有巨大的作用。因此，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略視角下分析企業(yè)人力資源管理問題具有著重要的現(xiàn)實意義。
一、當前企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
受計劃經(jīng)濟的影響，目前，許多企業(yè)的人力資源管理上還存在著諸多問題，從而致使企業(yè)員工對工作滿意度不高，人才流失現(xiàn)象嚴重等問題。綜合企業(yè)人力資源管理存在的問題而言，主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念
企業(yè)管理理念是企業(yè)文化的重要組成部分，是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的思想動力和智力源泉。企業(yè)只有樹立戰(zhàn)略人力資源管理理念，才能夠切實有效地開展人力資源管理工作。就目前的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來看，其現(xiàn)實表現(xiàn)就是缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念。首先，不重視人力資源開發(fā)。目前許多企業(yè)對于企業(yè)人力資源開發(fā)重視程度不夠，沒有具體的人力資源的開發(fā)具體考量標準，同時也沒有后續(xù)持續(xù)的配套措施跟進。其次，缺乏人力資源投資戰(zhàn)略規(guī)劃。許多企業(yè)在人力資源維持方面，沒有幫助員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而致使員工對企業(yè)的認同感和歸屬感不強。再次，缺乏人力資源儲備意識。許多企業(yè)對人才的要求停留在“招之即來、來之能戰(zhàn)”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通過各種途徑獲取該類人才，而沒有樹立起人才儲備意識。正是由于企業(yè)缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念的缺乏，從而導致了企業(yè)人力資源管理流于形式，從而難以真正地發(fā)揮作用，也難以使制度得以真正的貫徹落實，也就難以為員工提供一個充分展示自己能力了的平臺。
（二）企業(yè)員工培訓流于形式
目前，許多企業(yè)的培訓往往是根據(jù)業(yè)務需要進行的應急式業(yè)務培訓，而很少進行專業(yè)性較強的技能培訓，因而員工對企業(yè)提供的培訓滿意度不高。企業(yè)的員工培訓往往是流于形式，其突出問題體現(xiàn)在：一方面，缺乏與企業(yè)培訓的配套制度，從而使培訓沒有起到應有的作用，也就是說，企業(yè)員工培訓沒有與企業(yè)的考核、待遇相結(jié)合，從而沒有使培訓發(fā)揮對員工的激勵作用。另一方面，對于員工培訓缺少科學有效的評價機制，許多員工往往不重視企業(yè)培訓，培訓后的知識和技能也沒有顯著提供，而且還浪費了企業(yè)的成本，同時企業(yè)培訓后缺乏有效的反饋和評價體系，培訓的效果難以量化和顯現(xiàn)，即使有些評價指標，但往往以定性評價為主而缺乏操作性和客觀性。由此，正是由于企業(yè)員工培訓流于形式，而致使企業(yè)人力資源管理難以達到預期的效果和目的。
（三）企業(yè)缺乏有效的績效考核體系
績效考核是一項極為復雜的工作。企業(yè)的績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)，其對于企業(yè)加強管理、提高效益、增強企業(yè)競爭力具有重要作用。目前，許多企業(yè)的績效考核體系仍是沿用計劃經(jīng)濟時代的績效考核機制。從嚴格意義上來說，這種考核體系并非現(xiàn)代意義上的績效考核體系。這種計劃經(jīng)濟時代的考核機制早已不適應于市場經(jīng)濟的發(fā)展，從而也缺乏實用性。由于許多企業(yè)長期缺乏科學的績效考核體系，企業(yè)管理者對員工的考核往往是根據(jù)管理者對員工的印象來決定的，從而難以體現(xiàn)績效考核的公開、公正、公平與全面的原則，這挫傷了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時，許多企業(yè)沒有將績效考核工作列入企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃，更沒有制定有關(guān)企業(yè)人力資源績效考核體系的相關(guān)制度。由于企業(yè)缺乏有效的績效考核體系，從而致使企業(yè)難以進行有效的績效管理，進而也難以充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
（四）企業(yè)人力資源管理激勵機制不健全
目前，許多企業(yè)還沒有建立與適應市場經(jīng)濟相適應的科學、規(guī)范的激勵機制。企業(yè)激勵機制不健全主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）分配方式傳統(tǒng)。許多企業(yè)仍偏重于物質(zhì)激勵，沒有考慮人的多層次需求，仍然主要采用工資、補貼加獎金的貨幣化分配方式。（2）不同工種的員工收入差別不大。例如，許多企業(yè)的業(yè)務類員工和政工類員工收入差別不大，同時沒有真正形成良好的薪酬管理體系，也難以對各類員工實施有針對性的激勵，特別是一些技術(shù)人員的收入明顯低于管理人員，這挫傷了技術(shù)人員的積極性、主動性與創(chuàng)造性。（3）活性工資比例不大。許多企業(yè)的活性工資的比例占有量很小，從而致使企業(yè)調(diào)動員工積極性所采取的措施力度有限。（4）員工收入與其工作績效關(guān)聯(lián)力度不大。許多企業(yè)工資薪酬分配形式單一，主要依據(jù)工齡、職稱、行政級別、學歷等要素確定員工薪酬，造成干多干少一個樣，從而挫傷了員工工作熱情以及工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理模式構(gòu)建
人力資源是經(jīng)濟全球化競爭成敗的關(guān)鍵。隨著全球化的步伐加快，世界經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)進一步融合，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理作為新的生產(chǎn)要素，成了世界關(guān)注的問題。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)要建立面向未來發(fā)展的現(xiàn)代化人力資源管理模式。
（一）樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念
戰(zhàn)略人力資源管理，就是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的，通過人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)整合，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源，有效進行戰(zhàn)略實施行為的管理，使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，從而達成戰(zhàn)略目標的有計劃的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化及其人力資源管理自身的變化與發(fā)展，建立和完善企業(yè)的管理方法，對于企業(yè)管理具有指導作用。戰(zhàn)略人力資源管理的理念堅持以人為本。這就要求把廣大員工的根本利益作為企業(yè)的出發(fā)點和落腳點，將滿足廣大員工的根本利益和促進人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略核心。只有樹立了戰(zhàn)略人力資源管理的理念，才能真正地尊重廣大員工和愛護廣大員工，形成尊重人才愛護人才的良好企業(yè)氛圍，從而制定出有效的留住人才的措施。在經(jīng)濟全球化的形勢下，企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動和發(fā)揮，最終決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)必須樹立起戰(zhàn)略人力資源管理的理念。
（二）構(gòu)建科學化的培訓教育體系
科學化的培訓教育體系的建立應考慮以下幾個方面：（1）培訓教育體系應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對員工的要求是不同的，所以員工的工作內(nèi)容也會不同。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及業(yè)務的不斷升級，就需要對員工進行培訓，是他們掌握新的工作所需要的技能，從而適應不斷變化的工作環(huán)境。企業(yè)在選擇培訓方式上，應根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源、及員工個人的情況采取內(nèi)部培訓、外聘培訓，也可選擇在職培訓或脫產(chǎn)培訓。（2）培訓結(jié)果應該與員工個人利益相掛鉤。員工的培訓活動結(jié)束后，人力資源管理部門應及時對員工的培訓內(nèi)容及結(jié)果做出評估，并且跟蹤培訓后員工工作績效改進情況，及時對員工的培訓績效改進情況給予肯定，并給予一定的崗位調(diào)整或升級。因為在培訓活動中，盡管企業(yè)投入了資金，員工個人也投入了很多的精力及時間。如果員工在培訓后，在企業(yè)的工作環(huán)境及崗位沒有任何變化，會嚴重打擊職工的培訓及學習的積極性。因此，對那些經(jīng)過系統(tǒng)培訓、技能明顯提高的員工，企業(yè)要及時地承認其新價值，為其提供加薪或者職位晉升的機會。（3）員工的培訓工作應緊密結(jié)合員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)應建立個性化、有針對性的培訓計劃，員工的培訓應結(jié)合員工的興趣特長和企業(yè)崗位的需要，從而做到把員工培訓與員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系，使員工的知識和技能得到更新和提高，讓員工明晰地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展空間及發(fā)展前途，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，這樣才能使員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系，調(diào)動員工的工作積極性。 ?。ㄈ?gòu)建系統(tǒng)化的績效考核體系
績效考核是對企業(yè)員工的德才、素質(zhì)、潛力、優(yōu)缺點、個性、價值觀等多個方面進行全面客觀地評估及測量，從而得出被考評者能否勝任原崗位的結(jié)論。績效考核體系針對不同人員應有不同的評價標準及考評程序，如針對管理干部、工程技術(shù)人員、營銷人員、生產(chǎn)管理人員、操作工等就應有不同的標準和程序。構(gòu)建開放式的績效考核體系，需要注意以下兩個方面：（1）企業(yè)高級管理層需全力支持，使人力資源績效考核成為企業(yè)的基本管理制度。目前，很多企業(yè)的績效考核還有計劃經(jīng)濟體制的影子，管理理念陳舊。在這種企業(yè)環(huán)境里，如果想建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立人力資源績效考核制度，企業(yè)高級領(lǐng)導層就必須首先認識到人力資源的重要性，認識到人力資源績效考評制度的重要性，這樣企業(yè)才能有所發(fā)展，才能調(diào)動職工的勞動積極性。否則，再好的制度，沒有領(lǐng)導層的重視，也是無法完成的。（2）建立有效的績效考核機制。把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行分解，設(shè)立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相負的崗位發(fā)展目標，從而使每個崗位都是達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要組成部分，使每個員工感覺到自己的工作直接關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。有效的績效考核機制主要包括以下幾個方面：首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下級之間互評、平級之間評議，以及部門之間互評等。其次，量化考核、細化到人。再次，定期總結(jié)、檢查評議結(jié)果。各部門要及時做出工作總結(jié)，對照上一階段的工作目標找出差距、進行自我評價，然后制定下一階段的工作計劃，工作計劃及述職總結(jié)都要與上級領(lǐng)導商議，雙方認可方可實施。
（四）健全人力資源的激勵與約束機制
健全企業(yè)人力資源的激勵與約束機制就要做到：（1）健全企業(yè)人力資源激勵機制。對人力資源最有效的激勵就是讓他們分享企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的成果，而分享成果的方式包括給予員工物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。在物質(zhì)激勵上要重構(gòu)符合人力資源特點的薪酬激勵機制，具體做法是：實行新的工資激勵政策，按照各類人才創(chuàng)造的業(yè)績、效益、成果給予相應的報酬；讓人才獲得相應的投資收益；科技人員的技術(shù)成果參與分配；部門或員工為企業(yè)帶來的效益給予獎勵。在非物質(zhì)激勵上要做到：重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合；創(chuàng)建“學習型組織”，為員工創(chuàng)建良好的學習氛圍。（2）健全企業(yè)人力資源約束機制。一方面，要加強企業(yè)內(nèi)部約束，一是合同約束，也就是通過簽訂符合法律程序及規(guī)范的合同來約束員工；二是機構(gòu)約束，也就是建立健全企業(yè)的組織機構(gòu)，更好地促進決策層面與員工之間的溝通交流；三是章程約束，也就是利用企業(yè)章程來約束；四是在激勵中體現(xiàn)約束，充分利用多種手段強化約束；五是偏好約束，也就是盡量做到人盡其才，充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢，為員工提供適合自身發(fā)展的舞臺。在加強企業(yè)內(nèi)部約束的同時，還要加強對人力資源的外部約束，一是法律約束，通過建立健全法律法規(guī)來達到約束的目的；二是道德約束，通過社會倫理道德來規(guī)范員工行為；三是市場約束，規(guī)范人力資源市場，約束人力資源的非規(guī)范流動；四是社會團體約束，通過建立人力資源社團組織，從而起到約束作用。通過健全企業(yè)的人力資源激勵與約束機制，可以有效實現(xiàn)人力資源管理的最大效果。
（五）實施人力資源信息化管理
當前，人類社會正處于信息化時代。在信息化時代，企業(yè)要實施人力資源管理的信息化，實施信息化管理。實現(xiàn)信息化管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展并贏得競爭優(yōu)勢的必然選擇。企業(yè)應建立人力資源信息化管理系統(tǒng)，通過信息化管理，人力資源管理部門能夠清楚地了解人員結(jié)構(gòu)及崗位配置情況，信息化管理系統(tǒng)能夠根據(jù)給定的崗位要求，自動篩選人才，實現(xiàn)人才的內(nèi)部選拔，保證人力資源的合理流動及配置。同時，實施人力資源信息化管理還可以為企業(yè)領(lǐng)導層提供查詢功能，及信息功能，實現(xiàn)知識共享及員工之間溝通交流，增強企業(yè)凝聚力、節(jié)省企業(yè)的經(jīng)營成本。企業(yè)要實施人力資源的信息化管理，一方面要通過結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各項管理規(guī)范、質(zhì)量標準、業(yè)務流程等特點開發(fā)企業(yè)信息化管理系統(tǒng)軟件，建立網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)共進工作平臺，對所有員工工作流程實行網(wǎng)絡(luò)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作流程的信息化管理；另一方面，實行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理。包括將企業(yè)的組織機構(gòu)、績效考核、人才測評、合同管理、干部考核、薪酬體制及其他功能統(tǒng)一于數(shù)據(jù)管理。人力資源的信息化管理極大地提高了人力資源管理的速度及效率，使人力資源管理不再是單調(diào)及重復的事務性工作，從而改變了企業(yè)員工的競爭方式，給企業(yè)提供了新的利潤空間。
總之，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略視角來看，有效的人力資源管理將給企業(yè)帶來豐厚的回報，人力資源管理必將成為企業(yè)核心競爭力的源泉，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位。同時，擁有人力資源的企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展過程中，將不斷創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。為此，企業(yè)及其管理者必須從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，并在實踐工作中不斷去運用，以全面促進人力資源管理的增值效應。
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關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；人力資源；戰(zhàn)略
在我國，大部分供電企業(yè)人力資源的管理還屬于比較落后的狀態(tài)，同時問題也比較多，難以適應現(xiàn)在的新形勢。因此，本文首先針對供電企業(yè)人力資源存在的問題展開分析，提出人員結(jié)構(gòu)不合理、缺乏人力資源戰(zhàn)略、人員素質(zhì)不能適應相關(guān)要求等一系列問題。其次，對于供電企業(yè)人力資源戰(zhàn)略提出了改善的具體措施，希望供電企業(yè)施行人力資源戰(zhàn)略后能夠得到更好的發(fā)展。
一、供電企業(yè)人力資源的問題所在
（一）不合理的人員結(jié)構(gòu)。我國供電企業(yè)的不合理人員結(jié)構(gòu)包含幾種，分別可以劃分為知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)以及年齡結(jié)構(gòu)。其次，由于目前我國的供電企業(yè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，從以前的“生產(chǎn)型”轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的“經(jīng)營型”，目前生產(chǎn)人員成績比較突出，數(shù)量也比較多，反之經(jīng)營人員數(shù)量相對少很多；另外，由于新進人員普遍都擁有比較高的學歷，具備進入管理層崗位的素質(zhì)，且進入管理層崗位的機會也比較大，從而出現(xiàn)一線隊伍進入“老齡化”的現(xiàn)象。綜合來看，對于后勤服務類的工作，從事的人員比較多。
（二）缺乏人力資源戰(zhàn)略。雖然在供電企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，會將人力資源的規(guī)劃納入其中，但是由于人力資源僅僅是企業(yè)規(guī)劃的依附品，所以實際工作中并沒有視察工作人員隊伍數(shù)目、質(zhì)量、組織等各方面狀況，并將其作為戰(zhàn)略計劃依據(jù)，并且，未達到戰(zhàn)略目的適宜策劃以及配置人力資源規(guī)模、能力的效用，缺乏實現(xiàn)人力資源管理整體目標的肯定性人力資源戰(zhàn)略。
（三）人員素質(zhì)對要求不能適應。在供電企業(yè)當中，缺乏高級經(jīng)營管理人才，尤其是對于經(jīng)營以及生產(chǎn)技術(shù)都懂的復合型人才極為缺乏。并且，因為企業(yè)沒有注重培養(yǎng)一線專業(yè)技術(shù)人才，導致企業(yè)當中具有領(lǐng)導作用、重心作用、模范作用的高級技術(shù)工作人員十分稀少。同時，大部分工作人員對于先進的生產(chǎn)技術(shù)以及經(jīng)營管理方式還不能夠很好地適應。
（四）職工人數(shù)多，勞動生產(chǎn)率低下。依據(jù)國電公司頒發(fā)的供電企業(yè)勞動定員準則，在我國，有15個以上的省轄市供電企業(yè)存在員工人數(shù)超員的現(xiàn)象。由于在供電企業(yè)當中，一般人數(shù)都相對比較多，勞動生產(chǎn)率只有國電公司系統(tǒng)勞動生產(chǎn)率的大概一半，與北京、上海等大的供電企業(yè)相對比，差異更加大。
（五）基礎(chǔ)工作不牢固。由于供電企業(yè)在人力資源管理的過程當中，在優(yōu)秀的人力資源管理思想上比較充足，但是卻非常欠缺符合本企業(yè)特點、具有實際實施性的措施，且欠缺對人才需求、工作特性以及工作與人中間關(guān)系的鉆研，固執(zhí)謀求管理措施的先進性，而忽視了基礎(chǔ)工作等管理平臺的建設(shè)，導致無法將先進的管理理念有效實施。
二、供電企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體措施
（一）供電企業(yè)人員的培訓。對工作人員進行相關(guān)培訓能夠更加適應電力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，滿足企業(yè)的發(fā)展需要。培訓一方面能夠幫助富余工作人員轉(zhuǎn)崗，另一方面還能為其再次就業(yè)做準備。其次，對供電企業(yè)工作人員進行培訓還能起到提升企業(yè)員工整體素質(zhì)的作用，有利于提升企業(yè)形象，更加符合企業(yè)發(fā)展的需求。因此，供電企業(yè)需要依照全企業(yè)工作人員的特性，運用不同方式展開符合企業(yè)實際以及工作人員的特點的培訓工作。培訓工作應該是多樣的，其中應當涵蓋富余工作人員的崗前培訓，同樣包含中高級管理人員、技術(shù)人員、服務人員等不同層次人員的培訓，且在培訓過程當中，還需要與企業(yè)實際需求相結(jié)合，有層次、有要點地展開各類人員培訓工作，促使所有工作人員素質(zhì)協(xié)調(diào)發(fā)展，將職工隊伍培育為擁有高度專業(yè)素質(zhì)的隊伍，以更好地滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。
（二）強化人力資源現(xiàn)狀分析。實行人力資源管理戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)是強化人力資源現(xiàn)狀分析。企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析主要涵蓋人員領(lǐng)域、人員組織、人均創(chuàng)造效益的實力以及業(yè)務發(fā)展需要當中的配合程度。優(yōu)化人力資源現(xiàn)狀分析特別需要依照事務類別的不同來增強對人力資源的要點認識，如從經(jīng)營者、普通管理者、技術(shù)專家、技能人員等分析維度，明確主導人才隊伍的組織結(jié)構(gòu)，并且跟市場同行業(yè)先進企業(yè)實施數(shù)據(jù)對照分析，探尋出存在的差別。
（三）保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)。在專業(yè)中，人力資源的主體是經(jīng)營工作人員和生產(chǎn)人員，對于后勤服務工作人員，務必將其掌控在略小的范圍內(nèi)，并且，隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷提升，生產(chǎn)工作人員的比例應該漸漸有所降低。在層次上，管理人員應當控制在略小的比例當中，管理層次盡量精簡。在年紀上，撇開高級管理崗位以及個別專業(yè)技術(shù)崗位之外，工作人員最好盡量年輕一些，尤其是生產(chǎn)一線，務必以年輕人為核心。
（四）電纜的巡查與試驗。依據(jù)《電力電纜運行規(guī)程》的相關(guān)要求，對電纜線路、電纜井溝實行按期檢查。另外，對于電纜中間頭、戶內(nèi)戶外頭、電纜連接設(shè)備等，需要依據(jù)電纜運行要求實行實驗、探尋檢驗，且實施不定期的溫度測試，特別在負荷高峰期更要加強測試。
（五）科學制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。實行人力資源管理戰(zhàn)略最重要的一部分是制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。其規(guī)劃應當擁有匹配性、前瞻性以及可實施性的特征。制定人力資源規(guī)劃需要和企業(yè)的整體策略以及競爭策略相符合，而且各個人力資源管理模塊之間應當相互配套、全面利用，方可達到意料之中的效果。
三、結(jié)束語
綜上所述，供電企業(yè)施行人力資源戰(zhàn)略是一場艱巨并且長期的任務，需要通過科學制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)等不同措施的互相結(jié)合，才能推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而更加深入、全面、有效地促進人力資源管理的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略整合論；社會向度；企業(yè)社會責任
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0027-03
當前，對企業(yè)社會責任的流行理解，主要是著眼于以下四個視角，分別是道德義務視角、可持續(xù)發(fā)展視角、利益相關(guān)者導向的實用主義視角以及社會聲譽視角。上述理解共同的局限性在于過分地關(guān)注企業(yè)與社會之間的矛盾與對立，而忽視了他們之間相互依賴的互動關(guān)系，缺乏對企業(yè)與社會關(guān)系整合論的理解。上述四種視角各自創(chuàng)造了一種通用的企業(yè)社會責任理論，而這些理論基礎(chǔ)與企業(yè)的戰(zhàn)略及日常營運并無直接的關(guān)聯(lián)。實踐表明，沒有一種上述理論能夠充分地幫助企業(yè)甄別、優(yōu)選和解決對于企業(yè)來說利害攸關(guān)的社會問題。最終經(jīng)常是產(chǎn)生毫無關(guān)聯(lián)的大雜燴，譬如與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不協(xié)調(diào)或者是毫無關(guān)系的慈善活動，這些行動既不能產(chǎn)生有意義的社會影響，同時也無益于增強企業(yè)長久的競爭力。
從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)社會責任相關(guān)行動常常與經(jīng)營單位相隔離，甚至與企業(yè)的慈善行為相分離。從企業(yè)外部來看，企業(yè)的社會責任行為也經(jīng)常表現(xiàn)為許多互不關(guān)聯(lián)行為的大拼盤，每種活動對應一組不同的利益相關(guān)方群體或是企業(yè)急需解決的問題。這種支離破碎的企業(yè)社會責任行動產(chǎn)生的后果是最終導致痛失許多原本不錯的機會。企業(yè)創(chuàng)造社會效益的能力被消解，企業(yè)為了實現(xiàn)預期的經(jīng)濟與社會責任效益的努力也最終化為泡影。
為了提升企業(yè)社會責任行動的績效，我們必須從整合論的視角來理解企業(yè)社會責任，從而實現(xiàn)企業(yè)社會責任與企業(yè)戰(zhàn)略一體化，深刻領(lǐng)悟企業(yè)與社會之間相互依賴的有機互動關(guān)系，把這種互動與整合的理念根植到企業(yè)的戰(zhàn)略行動中去。從表面上看，企業(yè)與社會之間的相互依賴似乎是老生常談，但恰恰正是這種理念有助于把企業(yè)從當今對社會責任的混亂理解中解救出來。
成功的企業(yè)需要一個健康的良性社會環(huán)境。良好的教育、醫(yī)療保健以及機會均等對于企業(yè)高效運作是不可或缺的。安全的產(chǎn)品與工作環(huán)境不僅能夠吸引顧客，而且能夠減少由于突發(fā)事件帶來的企業(yè)內(nèi)部成本。對土地資源、水資源、能源以及其他自然資源的高效利用將使企業(yè)的經(jīng)營活動獲得更加豐厚的回報。廉潔的政府、規(guī)范的法制以及物權(quán)的保護對于推動企業(yè)的創(chuàng)新與高效運作都是必不可少的?？傊?，一個健康的社會環(huán)境不僅為企業(yè)擴大需求創(chuàng)造條件，而且也會讓越來越多的消費者需求得到滿足并且不斷產(chǎn)生新的需求。任何企業(yè)試圖以犧牲社會利益為代價的舍本逐末行為，終將發(fā)現(xiàn)其所謂的成功只是虛幻的曇花一現(xiàn)。
誠然，一個健康的社會環(huán)境也需要成功的企業(yè)。企業(yè)在創(chuàng)造財富與工作機會以及通過其創(chuàng)新活動提升生活質(zhì)量方面，其他社會活動很難與之匹敵。如果政府機構(gòu)、非政府組織以及其他公民社會的參與方弱化企業(yè)高效運作的能力，伴隨著企業(yè)和地區(qū)競爭力的衰退，將導致薪酬停滯不前，就業(yè)機會不斷消失，用來支付稅收和贊助非政府組織的財富也將大幅縮水。
當前企業(yè)與公民社會的領(lǐng)導者過分地關(guān)注了彼此之間的摩擦與沖突，而對彼此相互依賴的交叉地帶缺乏足夠的重視。企業(yè)與社會的相互依賴性意味著不論是企業(yè)決策還是社會政策都必須遵循雙贏的價值觀，也就是說，彼此的選擇必須有利于實現(xiàn)彼此共贏。如果企業(yè)與社會任何一方在作出決策時以犧牲另一方為代價，它最終會發(fā)現(xiàn)自己踏上了一條危險之路。任何一方的暫時獲利都預示著消解了雙方長期的繁榮前景。
為了把上述戰(zhàn)略整合論觀點付諸行動，一個企業(yè)必須把社會向度整合到企業(yè)對競爭優(yōu)勢理解的核心架構(gòu)之中，并指導企業(yè)戰(zhàn)略的制定。具體可以從以下幾個方面實現(xiàn)二者的整合。
一、鑒別出社會與企業(yè)相互依賴的關(guān)節(jié)點
企業(yè)與社會的相互依賴通常表現(xiàn)為兩種形式：其一，由內(nèi)而外的關(guān)聯(lián)。即企業(yè)通過日常營運活動對社會施加影響。事實上，企業(yè)價值鏈中的每項活動都影響著作為其營運環(huán)境的社區(qū)，從而造成積極或消極的社會后果。當前，許多企業(yè)開始越來越關(guān)注其日常營運活動譬如員工雇傭、廢氣排放、廢物處理等方面對社會的影響，這些活動所產(chǎn)生的影響比許多經(jīng)理們認識到的問題要更加微妙與多變。比如從地理位置方面看，同樣的企業(yè)制造活動在美國和中國會產(chǎn)生截然不同的社會后果。由于社會標準不斷演變以及科學的不斷進步，企業(yè)對社會造成的影響也是權(quán)變的。許多過去在科學領(lǐng)域被認為對人類無害的產(chǎn)品，隨著科學的發(fā)展，會發(fā)現(xiàn)其對人類健康有著災難性的影響，這就足以導致經(jīng)營該類產(chǎn)品的企業(yè)破產(chǎn)的命運。今天，企業(yè)不能再滿足于對一些顯而易見的社會影響的關(guān)注，如果沒有一個隨時關(guān)注未來社會影響變化的嚴謹流程，企業(yè)將會隨時冒著破產(chǎn)的風險。其二，由外而內(nèi)的關(guān)聯(lián)。不僅企業(yè)活動影響社會，外部的社會環(huán)境也會對企業(yè)產(chǎn)生或好或壞的影響。每個企業(yè)都在特定的競爭環(huán)境中運營，從長遠的角度看，該環(huán)境將極大地影響其實施戰(zhàn)略的能力。相對于價值鏈的影響，競爭環(huán)境的影響常常受到低估，但其對于企業(yè)與社會都具有更大的戰(zhàn)略重要性。確保健康的競爭環(huán)境將不僅有益于企業(yè)也有利于社區(qū)的發(fā)展。競爭環(huán)境通常可以分為以下四個方面：（1）可供企業(yè)利用資源的數(shù)量與質(zhì)量，比如人力資源與交通基礎(chǔ)設(shè)施等方面的數(shù)量與質(zhì)量。（2）規(guī)范競爭的制度與激勵措施，比如知識產(chǎn)權(quán)的保護、透明性保證、反腐敗及鼓勵投資方面的相關(guān)政策。（3）本地需求的規(guī)模與復雜性，包括產(chǎn)品質(zhì)量與安全標準、消費者權(quán)益、政府采購的公平性等等。（4）本地可供利用的支持性產(chǎn)業(yè)，比如服務供應商與機器制造商等。上述的任何一個方面，對于企業(yè)社會責任發(fā)起者來說都是難得的行動機會。舉例來說，企業(yè)能否招聘到合適的人才依賴于企業(yè)可以施加影響的諸多社會因素，比如當?shù)氐慕逃w系、居住情況、就業(yè)歧視現(xiàn)象（會限制勞動力來源）以及公共衛(wèi)生設(shè)施的完備性等等方面。
二、選擇企業(yè)需要重點關(guān)注的社會問題切入點
任何企業(yè)都不能解決所有社會問題，它們也不具備承擔這項使命的經(jīng)濟實力。然而，每個企業(yè)都有能力選擇與自身業(yè)務相關(guān)聯(lián)的社會問題作為切入點。其他社會問題最好留給政府機構(gòu)、非政府組織或者其他各行各業(yè)的企業(yè)去解決，它們或許是解決這些問題的不二選擇。
引導一個企業(yè)踐行社會責任的標準不是看一件事情值不值得做，而是要看這件事情能不能給企業(yè)創(chuàng)造一個雙贏的機會。也就是說，它應該既有利于社會，同時也對企業(yè)自身發(fā)展有價值。通常我們把影響企業(yè)的社會問題分為三類：（1）一般性社會問題。這類社會問題對于整個社會有重要意義，但它既不會受到企業(yè)日常營運的影響，同時也不會影響到企業(yè)的長期競爭力。（2）價值鏈社會問題。主要是指受到企業(yè)日常營運活動影響的社會問題。（3）競爭環(huán)境中的社會問題。是指嚴重影響企業(yè)在營運所在地核心競爭力的外部社會環(huán)境。每個企業(yè)都有必要為其每個經(jīng)營單位所面臨的社會問題按照上述標準進行分類，然后根據(jù)它們潛在的影響進行排序。究竟優(yōu)先關(guān)注哪類社會問題，將會隨著企業(yè)所在的行業(yè)、地區(qū)以及企業(yè)經(jīng)營單位的變化而變化。
舉例來說，二氧化碳排放對于像中國銀行這樣的金融機構(gòu)或許是個一般性的社會問題。但是對于物流運輸企業(yè)比如宅急送來說，則是一個負面的價值鏈社會問題。而對于本田汽車公司來說，則它既是一個價值鏈社會問題，同時又是一個競爭環(huán)境的問題。另外一個例子，非洲流行的艾滋病對于一般的零售商來說是個一般社會問題，而對于生產(chǎn)抗艾滋病藥物的企業(yè)來說則是一個價值鏈社會問題。對于設(shè)在當?shù)氐牟傻V工廠來說，則又是一個競爭環(huán)境社會問題。因為采礦要正常進行需要大量的當?shù)貏诠ぃ斡砂滩》簽E，會讓當?shù)氐膭诠ぴ桨l(fā)短缺。
三、創(chuàng)建企業(yè)的社會責任議程表
對社會問題進行分類與排序只是實現(xiàn)目標的手段，目的在于創(chuàng)建一個清晰且確定的企業(yè)社會責任議程表。該議程表目的在于同步地實現(xiàn)社會與經(jīng)濟的雙重效益，它通過積極探索趨利避害的途徑來改善社會環(huán)境，從而強化企業(yè)戰(zhàn)略。
這樣的社會責任議程表必須對利益相關(guān)方做出積極回應，當然不能止步于此。企業(yè)資源與注意力應該轉(zhuǎn)到真正的戰(zhàn)略性企業(yè)社會責任上來。正是通過戰(zhàn)略性企業(yè)社會責任，企業(yè)才會創(chuàng)造出更加重大的社會影響力，同時也收獲最豐碩的經(jīng)濟成果。
積極回應的企業(yè)社會責任包括兩個方面的承諾：其一，企業(yè)扮演一個優(yōu)秀的企業(yè)公民，積極回應利益相關(guān)方不斷變化的社會關(guān)注。其二，減少企業(yè)活動中現(xiàn)存的與潛在的不利因素。好公民是企業(yè)社會責任的必備條件與身份象征，企業(yè)必須要做好，因為許多地方團體都依靠企業(yè)的捐助。相應地，企業(yè)員工的自豪感也來自于企業(yè)積極地參與社區(qū)事務。優(yōu)秀的企業(yè)公民遠不止是開一張支票那么簡單，它們有具體、清晰可測度的目標，并且會全程跟蹤反饋相關(guān)結(jié)果。
積極回應的企業(yè)社會責任另一個重要任務就是減少企業(yè)價值鏈活動中產(chǎn)生的不利因素。全球報告倡議組織作為企業(yè)社會責任報告的倡導者，已經(jīng)列舉了141類企業(yè)社會責任清單，但這類清單只是預示著一個良好的開端。企業(yè)還需要有一個更加主動且是量身定做的內(nèi)部流程，讓每個經(jīng)營單位的經(jīng)理都可以利用價值鏈作為分析工具，以便系統(tǒng)地鑒別出不同地區(qū)的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的社會影響。以百安居為例，該公司已經(jīng)開始系統(tǒng)地分析其上百家連鎖店成千上萬種產(chǎn)品對許多社會問題可能產(chǎn)生的影響，從氣候變化到其供應商的工作環(huán)境等諸多方面。以便預測出哪種商品會產(chǎn)生潛在的社會責任風險，以及如何在外部壓力到來之前采取行動。
戰(zhàn)略性企業(yè)社會責任，其意味著對于任何企業(yè)，戰(zhàn)略必須超越其最佳日常實踐。就是企業(yè)選擇獨特的定位，用一種完全不同于競爭對手的方法來降低成本，同時更好地滿足顧客的需求。戰(zhàn)略性企業(yè)社會責任不是局限于做優(yōu)秀企業(yè)公民與減少價值鏈風險的層面，而是傾向于尋求超越少數(shù)在經(jīng)濟與社會雙重效益方面取得卓越成就的領(lǐng)導者。戰(zhàn)略性企業(yè)社會責任包括由內(nèi)到外與由外到內(nèi)雙重維度的緊密配合，也正是在這個意義上創(chuàng)造了共享價值的機會。
許多引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與經(jīng)濟效益的創(chuàng)新機會來自于產(chǎn)品提供與價值鏈。豐田汽車對汽車排放的關(guān)注就是一個例子，豐田的油電混合動力車，是一系列汽車革新中第一種帶來環(huán)境與競爭優(yōu)勢雙重效益的車。該混合動力車的油耗只有傳統(tǒng)汽車的一半，廢氣排放也只相當于傳統(tǒng)汽車的十分之一。豐田公司不僅在顧客之中創(chuàng)造了獨特的定位，而且引領(lǐng)其技術(shù)成為國際潮流。
戰(zhàn)略性企業(yè)社會責任也通過投資有利于增強企業(yè)競爭力的相關(guān)社會領(lǐng)域從而創(chuàng)造雙贏。一個具有代表意義的關(guān)系是：企業(yè)的成就與社區(qū)的成功相互促進。企業(yè)日常營運越是與社會問題緊密相連，企業(yè)就越具備充分利用其資源和能力創(chuàng)造有益于社會的機會。
四、整合雙向互動的社會責任行動
就是要求企業(yè)整合內(nèi)部價值鏈與外部社會行動。引領(lǐng)價值鏈創(chuàng)新和關(guān)注競爭中的社會制約因素，對于企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟與社會價值都是強有力的工具。誠如我們前面舉過的例子表明，將二者整合起來產(chǎn)生的影響力將會更大。企業(yè)價值鏈中的活動能夠以促進提升企業(yè)社會形象的方式進行，與此同時，企業(yè)在競爭環(huán)境中的投資有潛力降低企業(yè)價值鏈活動所面臨的社會風險。
當企業(yè)價值鏈活動與企業(yè)競爭環(huán)境的投資完全一體化的時候，企業(yè)社會責任與公司的日常營運就牢牢地結(jié)合在一起，很難分開。例如雀巢公司就通過與許多發(fā)展中國家的中小農(nóng)場主直接合作，從而獲得牛奶、咖啡和可可等原料，而這些原料是其全球商業(yè)王國的根基。雀巢公司多年來致力于當?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，同時注重轉(zhuǎn)化國際上的高新科技以便提升當?shù)氐尼t(yī)療保健、教育水準和經(jīng)濟發(fā)展水平，從而產(chǎn)生了驚人的社會效益。作為回報，雀巢公司得到了可靠的原材料供應，而這正是其確保全球利潤的制勝法寶。雀巢公司與眾不同戰(zhàn)略的形成是與其強大的社會影響力密不可分的。
五、創(chuàng)造企業(yè)價值表述中的社會向度
任何企業(yè)戰(zhàn)略的核心都是其獨特的價值表述，也就是該企業(yè)能夠滿足競爭對手無法滿足的顧客需求。最具戰(zhàn)略意義的企業(yè)社會責任通常產(chǎn)生于一個企業(yè)在其價值表述中加入社會向度的考慮，使社會影響與企業(yè)整體戰(zhàn)略一體化。
美國一家叫天然食品的公司，它的價值表述就是向關(guān)愛環(huán)境的顧客銷售有機、自然的健康食品。對社會問題的關(guān)注是該公司在食品零售與價格競爭中脫穎而出的重要因素。該公司強調(diào)從本地農(nóng)場主那兒購買有益健康與環(huán)境友好型的原材料，其烘烤食品所使用的面粉都是未經(jīng)過漂白處理的。天然食品公司環(huán)境友好型的日常營運實踐并不局限于原材料方面，該公司零售店的建設(shè)就只使用很少一部分的天然材料。最近該公司還購買可再生的風力發(fā)電在其所有零售店與相關(guān)設(shè)備中使用，該公司的車輛也開始嘗試使用生物燃料，甚至其零售店使用的清潔劑也是環(huán)境友好型的。另外，該公司還通過其慈善活動設(shè)立了動物保護基金，致力于開發(fā)出自然與人道的方法來飼養(yǎng)農(nóng)場中的動物?？傊摴驹趦r值鏈的每個環(huán)節(jié)都貫徹了其價值表述中的社會向度，從而把自己與競爭對手區(qū)分開來。
當然并不是每個企業(yè)都能像天然食品公司那樣做出全方位的努力。但是，選擇某一方面與自身業(yè)務密切相關(guān)的社會向度，從而為自己創(chuàng)造一個新的競爭地位是比較可行的。伴隨著政府既有的規(guī)章制度不斷受到批評與指責，普通消費者對社會問題關(guān)注度的不斷增加，許多企業(yè)就必然要相應地對其作出反應，從而使其競爭優(yōu)勢與社會問題的關(guān)注一體化。當前許多大型跨國公司，比如通用電氣，其生態(tài)倡議行動聚焦于凈水處理技術(shù)的革新及其他的綠色商務。聯(lián)合利華開始致力于開發(fā)新產(chǎn)品、新包裝與分銷體系，使其更能滿足貧困人群的需求，而這些新的商務機會，正是它們將企業(yè)與社會高度一體化的結(jié)果。
誠然，企業(yè)社會責任活動不應該只是局限于對企業(yè)已經(jīng)犯下的錯誤的指責（盡管這也很重要），也不應只是局限于對當?shù)氐拇壬凭柚碾y時的救助以及其他類型的社會救濟，盡管這些慈善活動也是很有價值的。企業(yè)應該致力于雙贏的社會責任運作實踐，在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中融入社會向度。這不僅有利于促進經(jīng)濟與社會的和諧發(fā)展，而且也有利于改變企業(yè)與社會之間相互理解的方式。不論是企業(yè)、政府機構(gòu)還是非政府組織都應該改變僵化的傳統(tǒng)企業(yè)社會責任理解模式，致力于深化企業(yè)與社會一體化的整合論企業(yè)社會責任理解模式。
參考文獻：
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機世界出版服務公司（CCW）成立于1980年9月，由部情報所與美國IDG集團合資創(chuàng)辦，是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業(yè)，同年，公司創(chuàng)辦了中國第一家計算機行業(yè)報── 《計算機世界》周報。18年來，CCW已由當初十幾個人創(chuàng)辦的小公司發(fā)展成為以《計算機世界》周報為龍頭，以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干，以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的增長點，以與電子情報所合作創(chuàng)辦的《IT經(jīng)理世界》半月刊及多家商情網(wǎng)為外延的國內(nèi)規(guī)模最大、實力最強的IT類新聞出版企業(yè)。 1997年廣告營業(yè)額達到2.4億元，躋身中國報業(yè)廣告營業(yè)額十強，1998年可望實現(xiàn)營業(yè)額2.8億元。
近年來中國信息產(chǎn)業(yè)以高達40％的年平均增長速度迅速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展既為公司的蓬勃發(fā)展帶來了千載難逢的良機，同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現(xiàn)為人才的競爭。借鑒國內(nèi)外同行業(yè)的發(fā)展模式和經(jīng)驗，集團化之路是公司的發(fā)展方向。而造就適應集團化發(fā)展的市場管理型、技術(shù)專業(yè)型復合型人才，不僅是當前公司發(fā)展的面臨的急迫任務，更是企業(yè)能否在下一世紀奪取“制空權(quán)”，形成戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。為了充分挖掘人力資源潛力，充分調(diào)動全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。
跨世紀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先要有跨世紀的人才發(fā)展戰(zhàn)略
毋庸置疑，人是企業(yè)得以生存與發(fā)展的根本要素。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃及員工隊伍的特點，CCW制定了人才發(fā)展戰(zhàn)略：
以實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益為目標，建立一個能上能下，能進能出，競爭上崗，崗上競爭的大平臺，營造一個氛圍寬松，積極向上，鼓勵優(yōu)秀人才脫潁而出的成才環(huán)境，造就一支杰出的年輕化、專業(yè)化IT報人隊伍，全面實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及員工個人發(fā)展戰(zhàn)略。簡而言之，其特點為：
1、 一個環(huán)境：氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結(jié)向上、鼓勵優(yōu)秀人才脫潁而出的成才環(huán)境。
2、 二個目標：人才發(fā)展戰(zhàn)略既要適應公司發(fā)展戰(zhàn)略，成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要，更要使其成為員工自我職業(yè)生涯設(shè)計的目標，幫助員工實現(xiàn)其個人發(fā)展戰(zhàn)略。
3、 三個：遵循報業(yè)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律、市場經(jīng)濟規(guī)律、IT高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展三大規(guī)律。
4、 多種結(jié)構(gòu)：從管理上，要有一支市場導向型、管理業(yè)務型的高效、靈活的人才結(jié)構(gòu)，可適應瞬息萬變的市場變換；從知識結(jié)構(gòu)上，要有一支既懂新聞出版、編輯廣告，又懂IT技術(shù)與產(chǎn)品，更懂得信息技術(shù)市場與經(jīng)營的復合型人才，以保證新聞的時效性、技術(shù)的前瞻性和市場的導向性；從年齡上，要有一支高素質(zhì)、專業(yè)化、年輕化的隊伍，使公司的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)更趨合理，多種人才并存，唯才是舉，人盡其才，使公司充滿著追求事業(yè)成功的朝氣和活力。
建立高效靈活的人力資源管理制度
根據(jù)多年來的業(yè)務實踐，公司形成了一整套適應本公司業(yè)務特點的人力資源管理制度：建立符合IT報業(yè)發(fā)展的高效靈活的用人機制，簡稱為“三定兩制五環(huán)節(jié)”。
“三定”即“定任務定機構(gòu)定編制”，公司對人力資源管理實行宏觀控制，公司人事部協(xié)助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關(guān)系，日常管理與考核由各部門負責。
“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式，全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制，自1997年起，公司新設(shè)立部門的部門主任一律經(jīng)公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。
“五環(huán)節(jié)”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關(guān)鍵步驟。
一、 招聘
遵循“公開、公正、公平”原則，堅持德才兼?zhèn)?，唯才是舉，把好進人關(guān)，解決高素質(zhì)員工的來源。面向全社會，通過網(wǎng)上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優(yōu)錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼?zhèn)涞膯T工，很快成為公司發(fā)展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考評上，實行目標管理，分級考核?？偣緦Ω鞑块T主任進行考核，各部門對普通員工進行考核。建立業(yè)務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核，行政部門根據(jù)綜合服務質(zhì)量進行述職考核，根據(jù)考核結(jié)果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發(fā)員工積極性的重要手段，也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執(zhí)行進度，發(fā)現(xiàn)問題、及時修正。
三、 培訓
只有持續(xù)不斷的強有力的培訓，才能培養(yǎng)與保持公司持續(xù)發(fā)展與員工自我發(fā)展的后勁。為此，公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施，并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內(nèi)評訓與國外評訓，司內(nèi)培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內(nèi)容分為：業(yè)務培訓、技術(shù)培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業(yè)務素質(zhì)與個人技能，不斷提高員工及公司的整體競爭力，并培養(yǎng)一支業(yè)務精、素質(zhì)高，具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了國外先進的管理經(jīng)驗、業(yè)務經(jīng)驗，公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓，并先后選送6名業(yè)務骨干進修并獲取新聞系研究生學位，公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利，更作為激勵員工、保持發(fā)展的重要手段，培訓在公司文化建設(shè)中發(fā)揮了積極的作用。
四、 激勵
有效的激勵可使員工的個人與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊緊相聯(lián)，極大地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。公司采取精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合，管理激勵與自我激勵相結(jié)合的方式，對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。
1、 分配激勵：合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配，多勞多得，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，績效掛鉤，拉開檔次”的基本原則，由公司對部門按其經(jīng)營業(yè)績核發(fā)獎金總額，再有各部門按照員工工作實績核發(fā)月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現(xiàn)象，有效地調(diào)動了大家的積極性。
2、 晉升激勵：對有領(lǐng)導意識、開拓能力的員工，采用崗位激勵，創(chuàng)造崗位和機會來發(fā)揮他的積極性，實現(xiàn)員工的個人設(shè)計。
3、 技術(shù)激勵：對業(yè)務型、技術(shù)型普通員工，采用技術(shù)激勵的手段，鼓勵其走專家型道路，如公司大力提倡“培養(yǎng)名記者名編輯名專欄作家”，對骨干員工在職稱評定、獎金發(fā)放、評獎評優(yōu)、培訓、出國等都有相應的激勵政策，大大保護了技術(shù)型員工的積極性和創(chuàng)造性，為員工成才鋪路搭橋架設(shè)成功之路。
4、 培訓激勵：公司對有突出貢獻的員工，可保送到國外參加培訓，或參加業(yè)務、技術(shù)及外語的各項培訓。
5、 崗位輪訓：根據(jù)業(yè)務需要，公司對一些干部和員工進行崗位輪訓，如現(xiàn)廣告部主任為原編輯部主任，現(xiàn)在線服務中心主任為原評測實驗室主任，現(xiàn)展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經(jīng)驗，提高了崗位技能，更發(fā)揮了員工的主動性和創(chuàng)造性。
6、 長期雇員激勵：公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資，攜夫（婦）到國外等激勵。
五、 保障
1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多種多樣，只要適宜公司的業(yè)務發(fā)展需要，不唯學歷，不論全民、集體、合同工或臨時工，公司均可吸納。而工作不適應，工作無業(yè)績者，隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權(quán)益，同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設(shè)。
2、 通過為員工上醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、重大疾病保險、家庭財產(chǎn)險，人身意外險，建立外地戶籍員工宿舍，建立員工住房基金，切實解決員工的后顧之憂。
3、 建立化的辦公環(huán)境，保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。
建立充分授權(quán)、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構(gòu)
“體制驅(qū)動行為”。
18年來，公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業(yè)務的迅速增長，營業(yè)范圍的不斷拓寬，垂直管理體制下的各塊業(yè)務互相牽制，仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起，責權(quán)利不清晰，績效掛鉤不嚴謹，既不利于各塊獨立發(fā)展，又不利于調(diào)動大家積極性。人事管理機構(gòu)亦是一統(tǒng)到底：負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調(diào)資、激勵、調(diào)動等，事無巨細，有關(guān)人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革，1997年公司提出“宏觀管理，分散經(jīng)營，獨立核算，績效掛鉤”的“十六字原則”，并陸續(xù)成立了“機世界報社”、“國際報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經(jīng)理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構(gòu)。
為了適應“集團化統(tǒng)一管理，分公司獨立運作”的需要，公司人事管理組織機構(gòu)進行了重大改變：即變縱向集權(quán)管理為橫向授權(quán)管理，變管理決策職能為服務支持職能，建立靈活高效的人事反應機制。
授權(quán)管理，充分調(diào)動了分公司及部門主任的工作積極性，更大大減少了管理的中間環(huán)節(jié)，便于直接管理，快速發(fā)現(xiàn)，解決問題。服務支持職能，便于部門之間、員工之間迅速溝通，發(fā)現(xiàn)適當?shù)娜瞬f(xié)助安排在適當?shù)奈恢谩９緦⑷肆Y源視為公司發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，將人才發(fā)現(xiàn)，人才培養(yǎng)，人才經(jīng)營作為持續(xù)不斷的活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展戰(zhàn)略的同時實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
為了充分發(fā)揮公司人力資源的整體優(yōu)勢，公司各職能部門通力配合，強化服務職能，如公司在財務上實行大財務管理，財務部對口負責各塊的業(yè)務；人事部門協(xié)助各分公司統(tǒng)一進行人力資源的招聘、錄用與管理；公司辦公室統(tǒng)一為各塊業(yè)務提供綜合后勤保障；出版發(fā)行部全權(quán)為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發(fā)行等一條龍服務；策劃部統(tǒng)一為公司及各塊業(yè)務提供市場營銷策劃及公關(guān)宣傳支持等，這樣，既有效地節(jié)約了各分支機構(gòu)的運營成本，又大大簡化了管理程序，人盡其才，物盡其用，形成既相互獨立，又團結(jié)配合、協(xié)同作戰(zhàn)的團隊優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞：人事管理；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；影響；應用
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一、引言
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施以及實現(xiàn)過程中，都少不了人的作用。為了保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學性和可行性，我們必須依托人事管理提供專業(yè)優(yōu)秀的管理人才；為了保證發(fā)展戰(zhàn)略能夠在企業(yè)內(nèi)部得到順利的實施，我們需要人事管理為我們提供優(yōu)秀的人事規(guī)劃；為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標，我們需要人事管理為我們提供企業(yè)運行過程中各部門需要的高素質(zhì)人才；為了給企業(yè)未來發(fā)展提供大量的人才儲備，人事管理在這方面亦起到了舉足輕重的作用。由此可見，人事管理對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響和巨大的作用。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概述
（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵
雖然企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略多種多樣，但是它們存在著一個共同點，那就是對企業(yè)基本性、整體性、長遠性問題的計劃。無論是企業(yè)內(nèi)部存在的問題，還是對企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)問題的預測都屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)就是為了促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標
2005年來，裝飾有限公司經(jīng)受了市場競爭和內(nèi)部轉(zhuǎn)型的雙重洗禮。公司班子審時度勢，實現(xiàn)了觀念大轉(zhuǎn)變、經(jīng)營大飛躍、管理大調(diào)整。2009年來，在深入貫徹集團“六做”發(fā)展目標中找準定位，明確在短期內(nèi)做大、做強、做活、做精裝飾業(yè)務，堅定不移地打造集團裝飾鐵軍。公司經(jīng)營實施“大裝飾”理念，構(gòu)建“室內(nèi)做大，幕墻做強，機安做精”多元互補的經(jīng)營格局。幾年來著力提升資質(zhì)，創(chuàng)新經(jīng)營模式，優(yōu)化整編機構(gòu)，調(diào)整完善制度，加強人才培養(yǎng)，深化質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)，加大科技投入，構(gòu)建“大安全”體系等等，一系列的“組合拳”效果明顯：（1）經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)定發(fā)展，連續(xù)多年突破10億元；（2）經(jīng)營結(jié)構(gòu)顯著改善，不僅找回本土市場，而且大項目和高端項目占50%以上，徹底改變過去“繁星點點，月亮很少，太陽沒有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化為標志的核心競爭力不斷增強，行業(yè)品牌不斷提升；（4）通過強化了本部經(jīng)營的“樹干”效能，打造“有規(guī)模、有效益、有品牌、有監(jiān)控”的優(yōu)質(zhì)分支機構(gòu)，促使公司經(jīng)營活力不斷增強，形成“立足本地，輻射全國，試水海外”的營銷渠道；（5）員工隊伍穩(wěn)定，素質(zhì)不斷提高，目前員工124人，其中教授級高級工程師2人、高級職稱22人、中級19人，一級建造師26人、二級18人。公司品牌在全國裝飾行業(yè)中穩(wěn)居100強地位，名符其實的成為廣東建工集團裝飾專業(yè)施工“鐵軍”。
三、人事管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響
（一）對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的影響
在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成中，必須將人事管理納入其中。因為企業(yè)的各項經(jīng)營管理工作必須依托人事管理得以實現(xiàn)，沒有人事管理，企業(yè)的經(jīng)營管理就好比無根之木、無源之水，無法運轉(zhuǎn)下去。人才是推進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展最寶貴的資源，是公司深化轉(zhuǎn)型升級的探索者、實踐者和推動者，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。近幾年，公司不斷創(chuàng)新干部成長機制，努力改善人才梯隊建設(shè)，培養(yǎng)造就一大批適應發(fā)展戰(zhàn)略、梯次層級分明、年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)技能配套的高效能人才隊伍。堅定不移地推進“富民強司”，踐行“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”，增強員工的責任感、歸屬感、榮譽感，不斷提升隊伍的戰(zhàn)斗力。正因為公司實施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支戰(zhàn)斗力強的干部隊伍，才促使公司長足、健康發(fā)展！
（二）對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略施行的影響
良好的發(fā)展戰(zhàn)略只有得到確切的施行才能發(fā)揮其應有的巨大作用，否則就是一紙空文，停留在口頭和紙上。而人事管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的保證。通過人事管理，我們可以對相關(guān)工作人員進行劃分，并針對工作性質(zhì)和他們各自的特點賦予相應的職責，這樣既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置，實現(xiàn)資源利用的最大化，又能將企業(yè)經(jīng)營管理工作中的權(quán)責落實到個人，避免權(quán)責不清而引起的管理和人員的混亂。2009年公司大力推行末端戰(zhàn)略，不斷制定并完善相關(guān)制度，采取多項有利措施確保末端戰(zhàn)略的有效推行。由人力資源部門牽頭、負責對企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展方向提出建議，為廣大末端人員提供發(fā)展平臺，大力培養(yǎng)末端人才。與此同時，末端人員不負重望，不僅能適應新時期、新任務的工作要求，信守承諾，忠于職守，而且成為各個崗位業(yè)務技能的行家里手，人才輩出。從而進一步推動公司轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展！
（三）對實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的影響
人才始終是公司最寶貴、最活躍的生產(chǎn)力。自2005年以來裝飾有限公司的人力資源在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)及作風上產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，是公司持續(xù)發(fā)展的核心源動力。通過調(diào)結(jié)構(gòu)、壓擔子、提待遇等措施，鍛造更多開拓型、創(chuàng)新型、復合型、務實型的人才，建設(shè)作風過硬，戰(zhàn)斗力旺盛的專業(yè)隊伍。目前，公司人力資源在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)及作風上產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，是公司持續(xù)發(fā)展的核心源動力。廣大干部職工眾志成城，奮勇開拓，致力把公司建成更具特色的裝飾龍頭企業(yè)。
四、人事管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的應用
（一）制定合理的人事管理規(guī)劃
為了保證人事管理更好地服務于發(fā)展戰(zhàn)略，就必須針對發(fā)展戰(zhàn)略制定科學、合理的人事管理規(guī)劃。包括人員配置計劃、績效管理計劃、培訓計劃、薪酬管理、內(nèi)部關(guān)系維護等，同時要對員工的工作狀態(tài)和工作崗位進行科學的評估與分析，為不同發(fā)展階段的人員調(diào)配作好準備，以使企業(yè)能夠適應動態(tài)環(huán)境變化的需要。
一方面，秉承獎優(yōu)罰劣的理念，進一步健全科學的工資福利增長機制，改善績效考核方法，不斷創(chuàng)新獎勵約束機制，真正體現(xiàn)績效掛鉤，弘揚創(chuàng)優(yōu)爭先的良性競爭機制。一如既往鼓勵實操能力強的末端人才能者多勞、兼崗兼得，體現(xiàn)向貢獻傾斜、向一線傾斜。同時加強培養(yǎng)末端人才成為高素質(zhì)、高投入、高績效的骨干，讓高水平的拔萃人才獲得高收入，培養(yǎng)一批末端萬元戶（月收入超萬元以上）。另一方面，以陽光收入為導向，規(guī)范工程內(nèi)部承包經(jīng)營或管理責任承包的結(jié)算審核程序，既保護和保障承包人的合法收入，又實現(xiàn)公司合理利益。
（二）優(yōu)化人力資源配置結(jié)構(gòu)
在企業(yè)發(fā)展的過程中，按照量才施用的原則，對企業(yè)現(xiàn)有的員工進行分工調(diào)配，最大限度地發(fā)揮員工的才干，與此同時，做好對企業(yè)員工的績效評估工作。通過對員工工作狀態(tài)和工作業(yè)績的評定，我們可以發(fā)現(xiàn)員工自身的特點和他們所擅長的領(lǐng)域，最大的發(fā)揮出每個員工在特定崗位的作用。為此，公司不斷建立健全激勵約束機制，堵后門開前門，實施向貢獻傾斜，向一線傾斜的激勵機制，相繼出臺了一系列激勵與約束的制度，主要有《工資方案》、《本部員工績效考核方案》、《分公司一般員工績效考核方案》、《優(yōu)秀項目經(jīng)理評審辦法》、《工程項目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、安全生產(chǎn)、文明施工管理獎罰辦法》、《科技成果獎勵辦法》、《經(jīng)營獎勵辦法（試行）》《建造師分級考核辦法》《項目班子考核辦法》、《關(guān)于考取建造師執(zhí)業(yè)資格的獎勵辦法》、《加強派駐工地人員工資管理的規(guī)定（試行）》、《進一步加強末端考核的規(guī)定（試行）》等，確保相關(guān)工作的公開透明，有效地實現(xiàn)員工的互相監(jiān)督和自我約束，大大地提高員工的工作熱情和工作積極性，以最好的狀態(tài)投身于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中。
（三）加強培訓工作，保證企業(yè)和員工共同發(fā)展
裝飾有限公司經(jīng)歷了許多風風雨雨，也實現(xiàn)了鳳凰涅磐。尤其是近幾年，無論合同額、利潤額、員工年均收入都有不同程度的增幅。這些成果的取得，除了公司有正確的經(jīng)營決策，更重要的是有一支較高素質(zhì)的員工隊伍。精鋼靠錘煉，精英靠調(diào)教。培訓是提高員工綜合素質(zhì)的有效途徑，持續(xù)培訓帶來持續(xù)發(fā)展。
第一，公司領(lǐng)導重視，是全員培訓取得成功的保證。近幾年，員工培訓機制不斷健全，公司將全員培訓作為開展“創(chuàng)建學習型組織”活動的一個重要組成部分，公司領(lǐng)導充分認識到加強員工培訓是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力保證。在公司舉辦的各項內(nèi)部培訓中，公司領(lǐng)導都從百忙中抽空參加并親自授課。第二，培訓方向緊跟集團發(fā)展戰(zhàn)略，培訓內(nèi)容緊密圍繞公司各階段的核心工作，尤其是突出經(jīng)營管理的熱點問題，重大規(guī)章制度調(diào)整，典型案例解剖等，旨在轉(zhuǎn)變觀念與時俱進，提高技能永不停步，強調(diào)執(zhí)行確保效能。第三，組織健全。每年年初，根據(jù)集團培訓中心的布署，由公司人力資源部牽頭，匯同收集工程技術(shù)部、財務部、黨群工作部、經(jīng)營部等職能部門的培訓計劃建議，制定《年度職業(yè)教育培訓計劃》，精心組織，認真做好各類培訓工作，并跟進各項培訓的效果評價。2007年冬以琶洲論壇為契機，每年定期舉辦春秋兩季培訓營。第四，員工積極參與。公司范圍內(nèi)良好的學習氛圍，進一步提高大家的培訓意識，廣大干部職工充分認識到學習充電的重要性，積極響應各項培訓，學習熱情高漲。第五，學以致用，課程靈活，氣氛活躍，學習工作兩不誤。對公司的轉(zhuǎn)型升級、發(fā)展壯大意義深遠?？傊?，員工培訓是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一件大事，決定企業(yè)明天的市場份額。通過持續(xù)培訓，提高員工素質(zhì)，增強企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大！
（四）以人為本，為企業(yè)發(fā)展留住人才
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人事管理構(gòu)成中，一定要堅持人本主義。員工是企業(yè)最寶貴的資源，在人事管理過程中，我們要對員工的狀態(tài)進行一定的把握，以便能夠滿足他們合理的需求，避免員工對企業(yè)不滿而產(chǎn)生的人員流失。為了更好地保證企業(yè)員工的忠誠，企業(yè)要滿足員工的發(fā)展需要，為其提供更多的學習機會和晉升的空間，根據(jù)員工的能力給予適當?shù)男劫Y待遇。為此，裝飾有限公司近幾年逐步建立健全了干部選拔機制，堅持“德才兼?zhèn)?，任人唯賢，科學選才”的用人導向，堅定不移地推行“公平、公正、公開”的崗位競聘選拔機制，使更多優(yōu)秀人才脫穎而出，適時把優(yōu)秀干部提拔充實到中層骨干崗位上來。繼續(xù)加強員工技能培訓和實操鍛煉，引導年輕干部做好職業(yè)規(guī)劃及定位，進一步給年輕骨干人才壓擔子，以貢獻論英雄，以實干論英雄，早日崗位成才。對年輕員工“給足機會，歷練成才”，逐步改善公司人才結(jié)構(gòu)，進一步強化干部隊伍梯隊建設(shè)。為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供充足的動力，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
五、結(jié)束語
總之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略離不開科學有效的人事管理，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)通過強化人事管理工作來推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，將人事管理職能作為支持企業(yè)經(jīng)營活動的有效手段，已成為企業(yè)贏得核心競爭優(yōu)勢的有效途徑之一，也必將使企業(yè)步入良好的軌道，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
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[4]于長富.淺析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇和制定[J].中國科技財富，2009（18）.
隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源作為知識管理和技術(shù)創(chuàng)新的主體，將成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性資源。在國外，人力資源戰(zhàn)略的理論非常豐富，從戰(zhàn)略角度考慮人力資源管理問題成為近年來人力資源研究的前沿之一。我國的大多數(shù)企業(yè)非常重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略，而對人力資源戰(zhàn)略重視不足，認為只要有了好的經(jīng)營戰(zhàn)略就能實現(xiàn)良好的經(jīng)營績效，忽視了企業(yè)績效的創(chuàng)造者正是企業(yè)的全體員工。許多企業(yè)把人力資源戰(zhàn)略理解為戰(zhàn)略目標+人力資源管理，有的企業(yè)把解決人力資源的問題或危機(比如解決人員效率不高、企業(yè)富余人員問題、人員結(jié)構(gòu)不合理問題、員工素質(zhì)問題、引進稀缺人才問題等）的成功方案作為人力資源戰(zhàn)略。自從1981年Devanna、Fombrum和tickey首次提出人力資源戰(zhàn)略以來，人力資源戰(zhàn)略管理作為提高企業(yè)績效的重要手段得到了快速發(fā)展。Wright和McMahan(992)把人力資源戰(zhàn)略（SHRM)定義為實現(xiàn)企業(yè)的組織目標而對人力資源進行配置和管理的方式。哈里森(1997)認為它是在企業(yè)內(nèi)基于全面、策略基礎(chǔ)上人員的能力、潛力和運作的一種洞察力。
其實，人力資源戰(zhàn)略管理的核心和實質(zhì)就是通過人力資源管理與戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合，把人力資源的優(yōu)勢（HRA)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，最終體現(xiàn)為較高的組織績效（PeterBoxall，1998)人力資源的優(yōu)勢（HRA)體現(xiàn)為兩個方面，一是公司擁有比競爭對手更高技能的員工所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢；二是員工的合作關(guān)系和解決問題的過程使公司更有效率的經(jīng)營所獲取的人員過程優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略不僅受企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性和多樣性的影響，而且人力資源的異質(zhì)性、多樣性和互動性，也會使人力資源戰(zhàn)略的實施效果難于衡量和評估，這必然要求引入科學的績效管理方法，使人力資源戰(zhàn)略更富操作性、可控性和預見性，這樣人力資源戰(zhàn)略才能切實轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體績效。我國許多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始探索并實行人力資源戰(zhàn)略管理，但是對哪種管理模式是適合自己的缺乏清晰認識，只停留在運用單一競爭戰(zhàn)略理論來套人力資源管理，比如波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論正好忽視了人力資源這個戰(zhàn)略實施的載體。那些正在進行戰(zhàn)略管理或?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，對人力資源戰(zhàn)略有敏感地認識，但是受客觀經(jīng)營條件地制約（如國有企業(yè)的富余人員過多、專業(yè)技術(shù)人才不足等)，無法找到與自身戰(zhàn)略匹配的管理模式。可見，戰(zhàn)略與人力資源的一致性或匹配是人力資源戰(zhàn)略獲取成功的關(guān)鍵。
二、人力資源戰(zhàn)略的主要模式
1.以競爭為導向的人力資源戰(zhàn)略這是最為簡單的一種模式，這種模式主要側(cè)重對企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境和條件進行分析，對人力資源的優(yōu)勢和劣勢進行權(quán)衡，找到影響人力資源管理的戰(zhàn)略變量，引入到人力資源管理活動中，從而形成人力資源的戰(zhàn)略決策，并通過現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)來實現(xiàn)（安鴻章，2002;賈旭東，2003年）
2.為企業(yè)組織服務的人力資源戰(zhàn)略
這種模式把人力資源管理（HRM)作為組織戰(zhàn)略實施的保證、組織優(yōu)勢發(fā)揮的基礎(chǔ)、組織文化建設(shè)的依托、組織適應性的來源，這種模式側(cè)重人力資源管理對組織戰(zhàn)略的影響(如促進組織靈活性和適應性的戰(zhàn)略，周海鷹，鄭庚峰，2003)并通過人力資源的功能重組和人力資源開發(fā)和管理的戰(zhàn)略整合來實現(xiàn)（王壘，2001)國內(nèi)學者（趙領(lǐng)娣、鞏天雷，2003)突出人力資源的戰(zhàn)略性職能，認為人力資源在構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢方面扮演四個角色：戰(zhàn)略性人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理、轉(zhuǎn)型與變革管理和雇員貢獻管理，其中戰(zhàn)略性人力資源管理是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，通過對人力資源有效地開發(fā)和管理，使之成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和增強企業(yè)盈利能力的重要推動力，并將人力資源管理職能看作戰(zhàn)略性的經(jīng)營單位，將其它部門作為人力資源管理部門的服務對象，建立客戶需求為導向的戰(zhàn)略性人力資源管理職能。
3.側(cè)重提高人力資本投資效益（HRIR)的人力資源戰(zhàn)略
這是一種最大限度利用財務金融知識對人力資源的價值進行計量和管理的模式。企業(yè)對人力資源的投資進行立項，利用量本利、現(xiàn)金流量分析法等對人力資源投資經(jīng)營決策進行規(guī)劃和控制，通過人力資源的投資收益分析，員工激勵機制的設(shè)計，把人力資源的投入作為激勵員工的重要措施，并通過風險管理來實現(xiàn)組織績效提升和員工福利改善的雙贏局面，最終為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略提供有利支持。人力資本投資中的風險主要是決策風險和管理風險，前者是投資后企業(yè)得不到預期收益的風險，后者是管理不善造成人力資本效率低下或人才流失的風險（李漢通、李霆，2001)特別是經(jīng)濟定量模型和金融工具的應用（如管理層持股、員工持股、股票期權(quán)計劃、實物期權(quán)方法）使人力資源管理更富于戰(zhàn)略特征，這極大地提高了管理者和員工的積極性，使企業(yè)在吸引和激勵人才方面更具競爭力。
4.以人力資源為基礎(chǔ)（RBV)的資源配置戰(zhàn)略
該模式突出了人力資源作為企業(yè)內(nèi)部核心能力的作用(Barney,1991；Peteraf1993)認為人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)的眾多職能戰(zhàn)略中居于首位，其首要作用在于能夠確保和維持企業(yè)的生存和發(fā)展，其次它能夠使人力資源成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。戰(zhàn)略與人力資源的一致性或匹配是人力資源戰(zhàn)略獲取成功的關(guān)鍵（PatrickMWright2001)人力資源為基礎(chǔ)（RBV)的模式較好地把HRM與競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，解釋了為什么人力資源管理能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。這種模式的主要構(gòu)成部分包括：人力資本儲備(Humancapitalpool)>員工關(guān)系和行為（Employeesrelation^shipsandbehaviors)人力資源管理系統(tǒng)（peoplemanagementpractices)或高績效工作系統(tǒng)（HPWS)，企業(yè)通過人力資源管理系統(tǒng)來調(diào)動人力資本儲備，激發(fā)員工的行為，來實現(xiàn)企業(yè)的績效目標，正是這三個因素的綜合效應帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
5.以目標為導向（MBO)的人力資源戰(zhàn)略
這種模式的基礎(chǔ)是目標管理法，它以整個企業(yè)或組織的目標為出發(fā)點，強調(diào)管理者與員工共同制定目標，特別重視和利用員工對組織的貢獻，通過指導和監(jiān)控目標的實現(xiàn)過程來提高員工的工作績效，并通過績效反饋來制定績效改進計劃。員工能夠全過程地參與到整個績效管理的過程中，包括參與目標的建立、目標實施的溝通、評價之后的績效反饋，因而能夠促使員工共同推進組織目標。它的不足在于只重視短期效益，而對戰(zhàn)略目標制定和實施缺乏控制；員工與管理者在共同制定目標過程中會發(fā)生沖突；員工的注意力集中在目標上，但對達到目標所要求的行為不明確；其績效標準因員工不同而不同，沒有相互比較的基礎(chǔ)。以目標為導向的管理模式可以根據(jù)目標實現(xiàn)形式（財務指標和非財務指標）、目標分解方法、績效評價和反饋分為如下類。
(1)以傳統(tǒng)財務指標為基礎(chǔ)的評價模式
通過對財務會計指標的分解來落實目標是現(xiàn)階段我國企業(yè)普遍采用的人力資源管理方式。根據(jù)會計利潤評價經(jīng)營業(yè)績時，目標最底層的分解指標僅能落實到企業(yè)的財務會計科目上，無法同員工個體的考核指標銜接。財務指標導致管理者的短期行為、促使管理者利用對會計信息的壟斷地位將信息優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人業(yè)績。會計指標最大的缺陷在于無法反映員工的工作能力和工作態(tài)度，為彌補單純財務指標體系的不足，財務指標和非財務指標的結(jié)合的方式便出現(xiàn)了。但是，財務指標和非財務指標的整合一直是績效管理的難點。
(2) 以EVA (MVA)為基礎(chǔ)的評價模式
股東財富最大化目標可以通過MVA和EVA這兩大指標來量化，以評判企業(yè)目標的實現(xiàn)程度及公司高管人員的業(yè)績。經(jīng)濟增加值（EVA)代表了扣除了權(quán)益資本成本后能應用于公司分配的經(jīng)濟利潤（MVA是公司的股票總市值與其權(quán)益資本之差)，是一套以價值增值為導向的業(yè)績評價和激勵系統(tǒng)（張純，2003)它對人力資源戰(zhàn)略的貢獻在于對招聘、提高、保留關(guān)鍵員工的開支進行資本化處理，并將各種經(jīng)營活動歸為一個目的，即如何增加EVA為多層面和不同部門的管理業(yè)績提供了衡量基準。為了實現(xiàn)EVA企業(yè)需要發(fā)掘核心驅(qū)動力和內(nèi)部資源優(yōu)勢)，確定創(chuàng)造企業(yè)價值的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI)，并能將KPI層層落實，以激勵員工投入到股東價值的創(chuàng)造行動中。EVA(MVA)進行績效評估的不足在于：①過分強調(diào)經(jīng)營結(jié)果的業(yè)績，難于分解到每個經(jīng)營單位，不能指出影響未來成功的關(guān)鍵驅(qū)動因子和解決問題的方向。②單純應用EVA(MVA)指標難以識別匯集信息的真實性，不能反映員工創(chuàng)造價值的過程。③EVA(MVA)比其他指標更接近企業(yè)真正創(chuàng)造的財富，但是我國的弱式有效資本市場不能提供計算員工EVA所需的真實財務信息。
(3) 以平衡記分卡（BCS)為代表的綜合評價模式
對戰(zhàn)略目標進行有效控制的績效評價的興起為人力資源戰(zhàn)略管理開辟了新的思路。KelvenCross和Richardlynch提出了業(yè)績金字塔模型，它只是按照不同的職能部門自上而下分解戰(zhàn)略目標，至下而上反饋構(gòu)成績效目標設(shè)定循環(huán)。PobertSKaplan與DavidPNorton的平衡記分卡是最為典型的績效目標體系，它把企業(yè)的績效分解為財務、客戶、流程和學習/成長四個方面的指標來引導員工行為，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過員工能力的發(fā)展、績效管理與浮動薪酬以及員工的招聘、篩選和保留這三個領(lǐng)域的連接，平衡記分卡實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的有機結(jié)合（畢意文，2003)Roger和Wright突出了人力資源戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)組織績效，并通過經(jīng)驗研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過會計和市場表現(xiàn)來衡量組織績效的不足，并提出通過相關(guān)利益者的評價來建立績效信息市場（PIM)來更好的評估組織績效。他們提出了類似于平衡記分卡的多維權(quán)重績效（MDWP)評價系統(tǒng)作為評估人力資源戰(zhàn)略的方法。但是，平衡記分卡為代表的綜合績效評價與人力資源的具體結(jié)合過程中，存在的主要問題是如何平衡各種指標：任何單一指標的改善都可能建立在對企業(yè)總體價值的損害基礎(chǔ)上，員工可能只把挑選出的指標完成很好，而損害其他指標的基礎(chǔ)上，就獲得了較高的薪酬。
三、人力資源戰(zhàn)略模式的構(gòu)建
鑒于以上各種模式在衡量人員績效上的缺陷和不足，我們認為人力資源戰(zhàn)略以企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀為出發(fā)點，以戰(zhàn)略目標為導向，通過組織結(jié)構(gòu)的適當調(diào)整和人力資源管理體系的再設(shè)計，引入基于戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，以此幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略目標是以企業(yè)的主要經(jīng)營目標（股東財富最大化）為主、并包括支撐該目標實現(xiàn)的績效指標、人力資源的需求、員工的滿意度等的一系列目標組合，這個目標組合如何實施并落實到每位員工，就需要企業(yè)選擇合適的人力資源戰(zhàn)略模式，并借助業(yè)務流程重組、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵機制來實現(xiàn)?？茖W的戰(zhàn)略管理模式需要通過人力資源戰(zhàn)略目標、目標實現(xiàn)形式、目標分解方法、KPI體系、績效評價和反饋、實施流程的整合來實現(xiàn)，戰(zhàn)略模式的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略目標的合理分解并與人力資源的最佳耦合。首先，我們從企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資本儲備狀況出發(fā)，把與戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源需求計劃和優(yōu)化配置作為目標實現(xiàn)形式，目標實現(xiàn)形式除包含經(jīng)營成果的績效目標外，我們引入衡量組織、團隊和個人的經(jīng)營能力/潛力的行為目標，同時，為彌補目標管理的短期效應，我們列入反映企業(yè)戰(zhàn)略長期性的企業(yè)文化和共同愿景目標，如圖1?？冃繕讼戎辽隙路纸鉃楦鱾€管理層次的績效子目標，績效子目標又橫向分解為財務、客戶、流程和學習/成長四個方面的KPI指標；經(jīng)營能力/潛力的行為目標根據(jù)部門或團隊逐層分解，再根據(jù)崗位的各項具體工作能力、工作態(tài)度和行為規(guī)范橫向細分，組織和團隊行為指標要突出整體協(xié)作能力，個人行為指標突出工作能力和潛力；企業(yè)文化和共同愿景目標則是由團隊文化、部門任務指標匯集而成，并最終通過員工個人的文化素質(zhì)及其工作目標的考核來落實。
三個大方面都是以企業(yè)的戰(zhàn)略核心目標為紐帶來提綱挈領(lǐng)，績效目標側(cè)重對組織績效的貢獻為紐帶，比如以財務為戰(zhàn)略目標的企業(yè)可以選擇權(quán)益收益率等；行為目標側(cè)重以引導傳授、學習和培養(yǎng)帶動下屬能力的提升為紐帶；企業(yè)文化和愿景目標以精神層面的激勵和文化培育為紐帶。各部門、各職位的績效目標應從企業(yè)總的戰(zhàn)略開始逐層分解和細化，并結(jié)合各部門、各個團隊和個人的工作內(nèi)容，建立各自的橫向指標體系。其中，企業(yè)績效是由總體績效指標能否實現(xiàn)決定的；部門或團隊績效主要是由團隊合作的程度和效果決定的；個人績效主要考察的是員工達成目標/結(jié)果的方法能否達到職業(yè)行為的標準；而企業(yè)文化和共同愿景則將組織、團隊、個人的績效有機契合，由此建立的人力資源考核體系才能充分實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。
關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)；人力成本控制戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略
中圖分類號：[TU-9] 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）07-0070-02
0引言
當前，國內(nèi)施工企業(yè)越來越激烈，建筑企業(yè)提供的產(chǎn)能已經(jīng)逐漸呈現(xiàn)是相對過剩的態(tài)勢。事實上，面對施工行業(yè)特有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭格局，一方面國內(nèi)普通工業(yè)和民用建筑行業(yè)是最早市場化以及引入競爭者的行業(yè)之一，另一方面由于歷史原因形成的建筑企業(yè)規(guī)模趨同，兩個方面的因素造成了中國建筑業(yè)相對集中度較低和過度競爭的市場格局，使得建筑企業(yè)整體的盈利狀況趨向惡化。與此同時，建筑行業(yè)正面臨由勞動密集型行業(yè)向資金密集型行業(yè)轉(zhuǎn)型，如何找到適合企業(yè)的途徑，逐步有效地控制人力成本，同時又能保持人力資源的存量和質(zhì)量，這是企業(yè)迫切需要解決的問題。傳統(tǒng)意義上大多數(shù)人認為，具有一定的復雜性和操作難度人力成本是一種微觀管理成本。然而，結(jié)合企業(yè)實踐，筆者認為，人力成本控制正在經(jīng)歷著逐步由靜態(tài)控制直接成本到動態(tài)降低不可控成本與減少重置成本的變化之中。本文擬從戰(zhàn)略的視角從經(jīng)濟成本和成本文化的思維出發(fā)，逐步實現(xiàn)對其加以控制并找到改善的途徑。
1施工企業(yè)人力成本控制戰(zhàn)略的表述
施工企業(yè)要實施有效的人力成本控制戰(zhàn)略，首先就是要正確地界定“成本”的意義，進而才能有效地將成本控制提升到戰(zhàn)略的視角。戰(zhàn)略成本控制本質(zhì)上是一種價值鏈管理思想。邁克爾·波特教授其專著《競爭優(yōu)勢》中提出了市場競爭的三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，標歧立異和目標集聚。他指出 “成本優(yōu)勢是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢之一。成本對于標歧立異戰(zhàn)略尤為重要，因為標歧立異的企業(yè)必須保持與其競爭者近似的成本”。對于企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。英國學者肯尼思·西蒙茲（Kenneth Simmonds）首次將“戰(zhàn)略成本管理”理解為“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析?！庇纱丝磥恚瑧?zhàn)略成本管理思想其實也就是以價值鏈管理思想為基礎(chǔ)站在全局視角探討企業(yè)的成本控制問題。通過了解企業(yè)競爭者成本結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)與相對競爭者的成本競爭地位或活動競爭力。
基于上述思想，筆者認為，施工企業(yè)人力成本控制戰(zhàn)略可以通過三個公式表述為：①控制人力成本≠減少人力成本。②控制人力成本≠減少員工收入；③員工收入較高≠人力成本很高。按照筆者實踐中的體會，人力成本控制不是指簡單地降低人力成本的絕對額（事實上，絕對額隨著社會發(fā)展而逐步提高具有剛性特征），更多地使指人力成本相對結(jié)構(gòu)的降低，這一表述可以從以下三個視角去詮釋：首先，施工企業(yè)面臨競爭環(huán)境，應該考慮到適應轉(zhuǎn)型特征和技術(shù)進步要求，總體上降低人力成本在總體成本中的比重，唯有如此，才能夠藉此增強企業(yè)的競爭力；其次，逐步企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步降低人力成本在銷售收入的比重，這時實現(xiàn)增強人工成本的支付能力的重要基礎(chǔ)；第三，在財務層面上，逐步降低勞動分配率，降低人力成本在企業(yè)增加值中的比重，將人力成本降低轉(zhuǎn)變到提升并增強人力資源的開發(fā)能力上。結(jié)合筆者實踐，就如何具體操作才能實現(xiàn)戰(zhàn)略人力成本控制，保證企業(yè)的健康發(fā)展提升企業(yè)競爭力提出如下建議。
2施工企業(yè)戰(zhàn)略人力成本控制策略
2.1 引進KPI指標體系對施工企業(yè)進行人力成本分析要實施戰(zhàn)略人力成本控制策略，筆者認為，需要結(jié)合人力資源部門考核的關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator，簡稱為KPI）對企業(yè)進行人力成本分析。周圍一種常用的、可量化的分析方法，KPI能夠?qū)⑵髽I(yè)總目標上有效分解并轉(zhuǎn)化為各個部門所需達到的衡量指標。因此，基于KPI考核能夠全面剖析企業(yè)當前人力成本及狀態(tài)，這可以實現(xiàn)并為未來人力需求成本的提供切實可行的管理建議。
2.1.1 人力成本效率分析為了了解企業(yè)人力成本使用效率，財務部門員工充分與人力資源管理部門合作，結(jié)合企業(yè)年度以及長遠經(jīng)營計劃，對不同部門人力成本管理現(xiàn)狀進行評估，一方面要了解員工所在崗位、工作量、人員及資金等方面的需求：對在崗人數(shù)、是否存在崗位空缺、是否存在冗員、工作總量與工作時度安排合理性進行全面評價，另一方面，財務部門依據(jù)當前的資金運作以及長遠資金安排情況，既考慮現(xiàn)實性即企業(yè)是否有足夠的能力承擔計劃的人力成本，同時又兼顧到為了發(fā)展需要留出足夠的資金儲備人力資源？在此基礎(chǔ)上，制訂年度人力資源需求計劃。
2.1.2 人力成本分析包括：首先，對當前支出的人力成本進行考核（包括員工工作狀態(tài)、對已有工作投入狀態(tài)、職位滿意否、是否盡職盡責、是否感受到工作難度、有無重大失職行為或突出貢獻、與企業(yè)內(nèi)部以及外部人員合作精神等），分析并評價與同行業(yè)的人力成本支出相對水平，相比較是處于略高、略低還是一般水平，以及在本企業(yè)運營成本中的比例；其次，參照同行業(yè)標桿企業(yè)的市場人力成本狀態(tài)，確定本企業(yè)招聘計劃中的人力成本預算。以此為基礎(chǔ)，確定詳細的衡量指標，以掌握更精細的人力成本分析結(jié)果，制定出更科學的人力成本規(guī)劃。
2.2 企業(yè)人力成本控制戰(zhàn)略內(nèi)容
2.2.1 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)人力成本控制能力僅依靠管控人員編制，人力成本的控制效果是有限的。施工企業(yè)應該建立全面、全員和全過程的控制的戰(zhàn)略人力成本控制責任成本控制矩陣。這個成本控制矩陣應該包括橫向與縱向控制兩個方面。對以財務部門為主橫向成本控制體系，應該將把財務控制同預算、計劃統(tǒng)計、材料供應、工程、勞資、機械設(shè)備等部門的控制結(jié)合起來；縱向控制則基于企業(yè)組織架構(gòu)，從公司總經(jīng)理為起點，建立從上到下的人力成本控制網(wǎng)絡(luò)，以施工生產(chǎn)為主線把工程處（項目部）、班組（施工隊）的成本控制結(jié)合起來，形成一個縱橫交叉的成本控制網(wǎng)絡(luò)，對人力成本現(xiàn)狀以及效率進行全面分析，只有充分發(fā)揮各職能部門、各級單位和廣大職工的積極性和主動性，才能將企業(yè)成本控制放到戰(zhàn)略的高度。
2.2.2 建立靈活的用工及組織方式在施工企業(yè)內(nèi)部要建立靈活的用工方式，例如，輔的崗位可以安排小時工、實習生等，而對于不緊要的工作，可外包給專業(yè)公司或雇用勞務工完成。同時，要把合適的人員安排在合適的崗位上，發(fā)揮其專長和積極性，并培養(yǎng)出一專多能的人才。另外，對一些重復、簡單且容易產(chǎn)生規(guī)模效益的資源，可采取共享方式，如行政人力資源共享。
2.2.3 建立多層次人力成本的控制體系公司一級成本控制主要是對人力成本的控制，其要點是：首先，通過對外建立廣泛的信息渠道和良好的社會關(guān)系，做好未雨綢繆，提出引進人才計劃，完善人力資源規(guī)劃；其次，公司各職能部門按照橫向成本控制的歸口職責組織編制降低人力成本計劃；再次，加強對公司有關(guān)分包工程等其他部門的人力成本的管理和控制；最后，財務部門藉此形成匯總?cè)肆Τ杀緢蟊恚O(jiān)控公司所有部門成本控制的運作情況，并對公司總成本進行全面的分析。
建立工程處（項目部）二級人力成本控制責任體系。工程處（項目部）是人力成本使用的主要部門，也是成本降低人力成本計劃的主要執(zhí)行者和歸集者，是人力成本控制完成的關(guān)鍵結(jié)點。為此應該做到：首先，嚴格執(zhí)行公司總部下達的人力成本管理規(guī)劃，制定合理的人力成本監(jiān)管措施；其次，以公司下達的目標成本和本單位的實際情況來倒推項目部的人力成本目標，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)自身工程的特點和未來發(fā)展需要落實成本降低計劃；最后，要嚴格控制人員成本開支范圍和標準，建立人工成本臺帳，做好人力成本核算工作，按期組織本單位的人力成本經(jīng)濟活動分析，及時提出現(xiàn)場動態(tài)分析與對策。
建立班組（施工隊）三級人力成本控制體系。首先，在確保工程進度、質(zhì)量、安全的前提下加強對人工費用的計算、管理和控制；其次，開展班組經(jīng)濟核算，開展本級人力成本核算和分析制度。
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[1]米切爾·馬赫，姚海鑫等譯.成本會計——為管理創(chuàng)造價值.北京：機械工業(yè)出版社，1999年8月出版.
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[3]羅納德·W·希爾頓，耿建新等譯.管理會計.北京：機械工業(yè)出版社，2000年9月出版.
【關(guān)鍵詞】零售 企業(yè) 沃爾瑪
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為文化的競爭，企業(yè)文化對企業(yè)的聲望影響越來越大，已成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。正確認識企業(yè)文化，了解企業(yè)文化的特征和作用，分析企業(yè)文化對企業(yè)形象的影響，不斷提升企業(yè)文化，才能促使企業(yè)持續(xù)成長。同時人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。
“沃爾瑪”作為全球最大的跨國公司，是目前世界零售業(yè)的龍頭老大和成功典范，在沃爾瑪公司40多年的歷史中，一直非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，形成雄厚的團隊知識資本。企業(yè)文化為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式提供了豐富的內(nèi)涵、科學的管理理念、開放的管理模式、柔性的管理手段為企業(yè)制度創(chuàng)新開辟了廣闊的開地。公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓創(chuàng)立的三項基本信條：“顧客是上帝”“尊重員工”“追求卓越” 是沃樂瑪企業(yè)文化的精髓。
沃爾瑪把“顧客是上帝”作為貫徹始終的經(jīng)營理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。薩姆總愛稱：我們?nèi)巳硕加型粋€“老板”――顧客。為滿足顧客的需求，他們自覺自愿地為顧客提供“比滿意更滿意的服務”。沃爾瑪員工要用友好、禮貌和對顧客需求的充分關(guān)注，讓顧客真正享受一種從未享受過的關(guān)愛，讓他們每天都有賓至如歸的感覺，乘興而來，滿意而歸。
沃爾瑪強調(diào)尊重公司的每一個員工。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。在沃爾瑪對員工一律不稱雇員，而是稱為“同仁” 。在沃爾瑪，員工佩帶的工牌注明“我們的同事創(chuàng)造非凡” 。除了名字外，在工牌上沒有職務標示。公司內(nèi)部沒有職務高低和上下級之分，一律直呼其名，從而營造出一種友好、愉快、和諧的工作氛圍。沃爾瑪將“員工是合伙人”概念具體化為實施了一系列建立平等的伙伴關(guān)系的措施，包括“利潤分紅計劃” “購買股票計劃” “員工折扣規(guī)定” “獎學金計劃”等，員工還享受帶薪休假、節(jié)假日補助、醫(yī)療、人身及住房保險等基本待遇。
沃爾瑪倡導“積極進取，永不滿足” “每天追求卓越”的理念和積極向上的精神風貌，提出“比我們的對手勤奮、更靈敏地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的商品”的工作目標。公司以沃爾瑪（WAL―MART）的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)是鼓勵員工時刻爭取第一。每個商店每天開門營業(yè)前，以及公司召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時。都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。
沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以從營造良好氛圍、彰顯尊重與信任、提供優(yōu)質(zhì)服務、搭建發(fā)展平臺和傾聽意見和建議幾個方面來概括。沃爾瑪為給每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，除了制定完善的薪酬福利計劃、提供廣闊的事業(yè)發(fā)展空間之外，還推出了公仆政策。領(lǐng)導和員工之間呈倒金字塔形的組織關(guān)系，領(lǐng)導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。沃爾瑪給予員工廣泛的參與權(quán)，分享信息和責任、與員工共同掌握公司的許多指標是公司恪守的經(jīng)營原則。員工只有充分了解業(yè)務進展情況，才會產(chǎn)生責任感和參與感。公司經(jīng)理人員的紐扣鐫有“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須了解員工的為人、員工的家庭、員工的困難和員工的希望等等，必須尊重和贊賞他們，對其關(guān)心，認真傾聽其意見建議，為其提供優(yōu)質(zhì)的服務，真誠地幫助其成長和發(fā)展。實際上這就是我們所倡導和追求的管理的服務意識，管理就是服務，管理就是提供優(yōu)質(zhì)服務。
沃爾瑪非常重視對員工的培訓和教育，提供了大量的培訓課程，建立了一套行之有效的終身培訓機制，并投入大量資金予以保證。尊重一個人的方式有很多種，但最根本的是尊重其選擇、尊重其發(fā)展，并為其學習和發(fā)展搭建平臺。沃爾瑪非常注重傾聽員工的意見和建議，以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會，小至簡單的電話會談。尤其值得一提的是沃爾瑪?shù)摹靶瞧诹繒?。會上?jīng)理和員工可以暢所欲言，提出創(chuàng)見，陳述弊端；旨在交流資訊，減輕員工思想負擔，團結(jié)隊伍?！靶瞧诹繒币殉蔀槲譅柆斘幕暮诵?。沃爾瑪還有離職面試制度，確保每一位離職員工離職前都有機會與公司管理層交流和溝通，而能夠了解每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰(zhàn)略。這一政策的實行不僅使員工流失率降到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?/p>
